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《 启示录-打造用户喜爱的产品》读书纪要

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在该书中作者通过三部分人员、流程、产品来介绍:

人员:产品职能、沟通范围、和其他职能的差异;

流程:产品定义、产品探索、开发流程、产品创新等点介入介绍方法;

产品:从打造网络服务产品、企业级产品、平台产品的经验点进行分享;

该书比较适合入门产品学习了解,其中分享的一些要点可用参考,某些点可应用到日常工作或对日常工作带来启发。

第一部分  – 人员-

产品是由团队成员设计开发的,选择团队成员,界定工作责任是产品成败的决定因素。

1、关键职能及其职责

软件产品团队设计的职能包括如下,实际各个企业或团队根据所需子此基础上调整。对产品经理来说此部分需要关注的是所有涉及的职能职责,对于产品负责人来说关注人员配备方案。

职能 主要职责 备注 成员比例构成
产品经理 评估产品计划

定义要开发的产品

文中提到:每5到10位开发配置一位产品经理

实际案例:按产品线、按终端、按业务

交互设计师 功能和设计相结合满足需求 文中提到:1位交互设计师支持2位产品经理
项目管理人员 制定计划、跟踪进度 专职的项目经理或由产品经理、开发经理兼任 超过10名开发人员参与的项目配备专职项目经理
开发团队
运维团队 有些公司交给开发团队负责
产品营销人员 宣传产品、为销售提供支持

2、产品管理和产品营销

Ø 关于产品营销:营销是一个过程,是分析、规划、执行和控制,是从市场研究、确定目标市场、产品定位到策略规划、计划实施、效果反馈的完整过程,是产品、价格、渠道、促销的完美组合。新品的营销策略一般要先思考6个问题:新品的机会在哪、如何市场定位、产品策略、渠道策略(略)、推广策略、上市管理。

Ø 产品管理:百度百科上的介绍是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动,它应该包括五个环节,即需求管理(User Request Management)、产品战略管理、产品市场管理(或称产品营销管理,Market Management)、产品研发管理(Development Management)和产品生命周期管理(Product LifeCycle Management)。

3、 产品管理与项目管理

产品团队两种情况:有专职的项目管理人员、没有专职由其他职能兼任。从职责角度来看两个职能。

Ø 产品经理:探索有价值的、可用的、可行的产品;

Ø 项目经理:关注如何执行计划以按期交付产品;文中作者指出优秀项目经理的七个特点:工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度;

4、产品管理与产品设计

作者给出了与用户体验设计相关的分工,涉及的工作角色包括:

角色 主要职责定义 工作范围
用户研究 研究、分析用户,评估产品或产品原型是否符合用户的使用习惯 拟定恰当的项目测试,监督测试,评估测试结果,提出改进方案
交互设计 设计有价值的可用的目标功能,用户导航和产品使用流程 用线框图绘制产品需求,然后交给视觉设计书
视觉设计 根据线框图设计可见的用户页面,包括布局、颜色、字体
原型制作 制作产品原型,让用户试用,并根据反馈意见修正原型

在实际工作团队中,可能往往是由一人身兼多职。

5、产品管理与软件开发

产品经理负责定义产品方案,开发团队最了解哪些产品构思是可行的,他们负责产品的开发与实现。

6、招聘产品经理

作者列举的产品经理应有特质:

个人素质和态度、对产品对热情、用户立场、智力、职业操守

正直、信心、态度、技能、运用技术的能力、注意力、时间管理、沟通技能、商业技能、

7、管理产品经理

产品总监的关键职责:

Ø 组建优秀的产品经理团队

Ø 规划公司的全局产品战略,对产品组合负责

8、巴顿将军的忠告-目标管理

产品经理在同不同人员沟通时,需要关注的目标不同。

收集需求时,要关注客户提出的“做什么”,而不是“怎么做”, 客户没有提出解决方案的义务,同时客户提出的“做什么”未必是最佳解决方案;

产品经理同设计书沟通时,需要高他们“做什么”;

9、产品副经理-找办公室里最聪明的人

产品经理需要收集需求,同时需要倾听不同的声音,在办公室里寻找声音的同时也寻找聪明的人。

Ø 打听!多问问同事,肯定会有收获;

Ø 采用走动式管理模式,花时间与与员工相处;

百度百科上的说明:

走动管理(management by wandering around,简称MBWA)是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动,以获得更丰富、更直接的员工工作问题,并及时了解所属员工工作困境的一种策略。这是世界上流行的一种新型管理方式,它只要是指企业主管身先士卒,深入基层,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩。

Ø 认真倾听与会者的对话和发言;

Ø 敞开办公室的门,让大家知道欢迎他们向你提出产品建议;

Ø 坦率地把你的烦恼告诉同事,大家会热情的帮助你;

Ø 一起泡吧;想到一本书《不要一个人吃饭》

引申思考:

作者提出的这些方案可以作为人际沟通的方法也可以是需求收集的方法,需求收集可以是正式的也可以是非正式的。

10、管理上司-10条经验

管理上司的主要是指上司的指示不定、指示变化,引起项目波动,作者介绍了十条经验。

Ø  为项目波动做好准备;

波动指返工、计划变更等,为降低影响可做的工作:

记录工作进度,掌握波动规律,寻找对策;

制定项目计划时,预留时间应对变化和调整;

Ø 注意沟通的方式和频率

有些管理者喜欢事无巨细亲力亲为,有些希望不被打扰,有些喜欢邮件汇报,有些喜欢简短的口头汇报。

弄清喜好,对症下药;事情商量好沟通汇报机制。

Ø 会前沟通

会前逐一沟通,征询意见,确保召开前已达成一致,缩短会议时间。

Ø 多提建议,少谈问题

Ø 向上司借力

Ø 充分准备

Ø 缩短邮件篇幅

Ø 多用数据和事实说话

Ø 内部宣传

Ø 做让领导省心的员工

第二部分  – 流程-

11、评估产品机会-确定待解决的问题

产品要解决什么问题?(产品价值)

为谁解决这个问题?(目标市场)

成功的机会有多大?(市场规模)—-比较难的一项,参考行业报告等

怎么判断产品成功与否?(度量指标或收益指标)

有哪些同类产品?(竞争格局)

为什么我们最适合做这个产品?

时机合适吗?(市场时机)

如何把产品推向市场?(营销组合策略)

成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件)

根据以上问题,给出评估结论(继续或放弃)

12、产品探索-定义正确的产品

产品规划、收集需求等等维护在需求池中,产品经理首先要搞清楚开发什么产品(依据企业战略、产品战略、产品线路图);

清晰的知道每个阶段的目标,执行阶段计划,而不是随意调整或变更。

13、产品原则-确认什么最重要

产品原则是对团队信仰和价值观的总结,用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。体现产品的目标和愿景。

这个产品原则比较像指导思想、价值理念,当大家有冲突有歧义时参考产品原则,帮忙决定哪些重要、哪些不重要。

产品团队遇到冲突的解决思路:

1、究竟要解决什么问题

2、要为哪类人物角色解决这个问题

3、产品要达到什么目标

4、每项目标的优先级是什么

实际工作中常需要做的事需求池中哪些需求加入迭代计划,需求的优先级如何确定?

个人的常用办法从目标契合度、用户期望、业务期望、需求难度、开发难度这几个纬度综合评估每个需求的优先级;

14、产品评审团-制定更及时更可靠的产品决策

作者分别从产品评审团的工作目标、团队成员、职责来介绍。

产品评审团的职责是监控产品研发流程,制定关键决策。

引申思考:

1.有没有建立产品评审团的必要

2.什么情况下适合建立产品评审团

15、特约用户-产品开发伙伴

这里主要涉及两点:种子用户、关键意见领袖。

关键意见领袖(Key Opinion Leader,简称KOL)是营销学上的概念,通常被定义为:拥有更多、更准确的产品信息,且为相关群体所接受或信任,并对该群体的购买行为有较大影响力的人。

16、市场调研-理解市场调研的作用与局限性

Ø 市场调研的方法

用户调查:通过问卷调研的方式

产品使用分析:通过监控记录用户的操作行为进行分析

数据挖掘:收集数据进行分析

拜访用户:该方案成本投入较高

可用性测试:

同类产品分析:有必要找出竞争对手,学习对手的成功经验

Ø 市场调研的目的

谁是目标用户?

用户会怎样使用产品?

用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里?

用户为什么选用你的产品?

用户喜欢产品的哪些特点?

用户希望如何改进产品,增加哪些功能?

17、产品人物角色-理解目标用户

用户角色是指从生活习惯、消费行为等真实数据中提取目标用户的典型特征,根据用户的目标、行为和观点将用户分类,并通过人口统计学要素、场景等信息丰富人物形象,最终形成产品的真实目标用户的虚拟代表。

现在常提到的用户画像也就是用户角色,

用户画像的PERSONAL八要素

P代表基本性(Primary):指该用户角色是否基于对真实用户的情景访谈;

E代表同理性(Empathy):指用户角色中包含姓名、照片和产品相关的描述,该用户角色是否引同理心;

R代表真实性(Realistic):指对那些每天与顾客打交道的人来说,用户角色是否看起来像真实人物;

S代表独特性(Singular):每个用户是否是独特的,彼此很少有相似性;

O代表目标性(Objectives):该用户角色是否包含与产品相关的高层次目标,是否包含关键词来描述该目标;

N代表数量性(Number):用户角色的数量是否足够少,以便设计团队能记住每个用户角色的姓名,以及其中的一个主要用户角色;

A代表应用性(Applicable):设计团队是否能使用用户角色作为一种实用工具进行设计决策。

L代表长久性(Long):用户标签的长久性。

如何做用户画像:

https://www.aiyingli.com/32571.html

18、重新定义产品说明文档

最开始的最法提供原型+文档,原型和文档分别维护内容;

接下来最法提供高保真原型,同时原型上增加注释,备注业务规则;

经过实践,通过尽快高保真方式,同时原型上增加注释,大大减少沟通时间。

19、用户体验设计与实现

在这里作者分析产品设计和开发不同进行的弊端。

一般来说,通常是先进行产品设计经过评审交付开发团队,开发团队需要根据产品架构来设计软件架构。

20、基本产品-消减功能还是延长工期

这个是常见对一个矛盾问题,作者提出了一个解决方案:

1.提供高保真原型,这个原型具备实现商业目标的基本功能,基本功能的产品把复杂度降到最低;

2.邀请开发人员(架构师或主程序员)参与,请他帮忙估算各种功能的直接成本和间接成本,并评估技术可行性;

3.请用户验证产品原型;

21、产品验证-证明产品的价值、可用性、可行性

产品经理再交付产品文档前,需要进行三个测试:

Ø 可行性测试

现有技术条件下能否开发出该产品,是否存在技术障碍,有无风险点

Ø 可用性测试

发现被忽略的需求,评估用户体验后的效果

Ø 价值测试

需要知道用户觉得产品是否有用,是否愿意使用

22、原型测试-把产品创意呈现给用户

23、改进现有产品-不是一味地添加功能

能够提高指标的功能才是关注的重点。

找准方向,分析关键指标,有针对性的改进产品。

24、平滑部署-避免更新产品导致用户反感

Ø 反感原因

事先没收到通知,措手不及;

没时间学习、适应新版本;

新版本无法正常运行;

新老版本不能兼容;

修改老用户习惯的使用方式和操作流程;

Ø 为避免反感的措施,这些措施也是产品上线前产品经理需做事项

通知公告等方式提前通知用户;

做好新版本测试;

考虑采取并行部署或增量部署来降低风险;

25、快速响应阶段-产品出炉后切莫虎头蛇尾

一般在产品上线前做好产品上线后的一些工作规划:

产品培训;

用户意见反馈、接收、处理流程;

产品上线后紧急问题的处理机制;

产品上线后的数据收集;

26、合理运用敏捷方法

开始明确产品的目标和方向,确定衡量产品成功与否的标准,和项目团队确定适合产品的开发模式。

引申思考:

软件开发模式对比(瀑布、迭代、螺旋、敏捷)

开发模式 简介 对比
瀑布 瀑布模型式是最典型的预见性的方法,严格遵循预先计划的需求分析、设计、编码、集成、测试、维护的步骤顺序进行。
步骤成果作为衡量进度的方法,例如需求规格,设计文档,测试计划和代码审阅等等。
传统的瀑布式开发,也就是从需求到设计,从设计到编码,从编码到测试,从测试到提交大概这样的流程,要求每一个开发阶段都要做到最好。
特别是前期阶段,设计的越完美,提交后的成本损失就越少。
迭代 也被称作迭代增量式开发或迭代进化式开发,是一种与传统的瀑布式开发相反的软件开发过程,它弥补了传统开发方式中的一些弱点,具有更高的成功率和生产率。
什么是迭代式开发?
每次只设计和实现这个产品的一部分,
逐步逐步完成的方法叫迭代开发,
每次设计和实现一个阶段叫做一个迭代.
迭代式开发的优点:
1、降低风险2、得到早期用户反馈3、持续的测试和集成4、使用变更5、提高复用性迭代式开发,不要求每一个阶段的任务做的都是最完美的,而是明明知道还有很多不足的地方,却偏偏不去完善它,而是把主要功能先搭建起来为目的,以最短的时间,
最少的损失先完成一个“不完美的成果物”直至提交。然后再通过客户或用户的反馈信息,在这个“不完美的成果物”上逐步进行完善。
螺旋 “螺旋模型”的核心就在于您不需要在刚开始的时候就把所有事情都定义的清清楚楚。您轻松上阵,定义最重要的功能,实现它,然后听取客户的意见,之后再进入到下一个阶段。如此不断轮回重复,直到得到您满意的最终产品。 (1)制定计划:确定软件目标,选定实施方案,弄清项目开发的限制条件;(2)风险分析:分析评估所选方案,考虑如何识别和消除风险; (3)实施工程:实施软件开发和验证;(4)客户评估:评价开发工作,提出修正建议,制定下一步计划。 螺旋模型很大程度上是一种风险驱动的方法体系,因为在每个阶段之前及经常发生的循环之前,都必须首先进行风险评估。 螺旋开发,很大程度上是一种风险驱动的方法体系,因为在每个阶段之前及经常发生的循环之前,都必须首先进行风险评估。
敏捷 更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通(认为比书面的文档更有效)、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织 型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法,也更注重软件开发中人的作用。

 

敏捷开发,相比迭代式开发两者都强调在较短的开发周期提交软件,但是,敏捷开发的周期可能更短,并且更加强调队伍中的高度协作。
敏捷方法有时候被误认为是无计划性和纪律性的方法,实际上更确切的说法是敏捷方法强调适应性而非预见性。

更多查阅:http://www.cnblogs.com/tianguook/p/4004726.html

27、合理运用瀑布式开发方法-扬长避短

瀑布式开发主要两点:

采用阶段式开发;

采用阶段式评审;

28、创业型公司的产品管理-关键在于产品探索

创建体现用户体验的高保真原型;

邀请真实的目标用户验证产品原型;

借助原型探索产品是制造业的普遍做法。

29、大公司如何创新

作者提出在公司难以实现创新,可尝试的方法:

20%法则:花20%时间从事创新研究;

臭鼬工程:受限制的条件下利用自己的时间,低调地进行创新研究;

主动观察:观察和倾听:

改善用户体验:提高产品的工作效率,剔除多余的功能;

收购小公司:

30、在大公司施展拳脚-十大秘诀

了解公司制定决策的方式:知道决策权在谁手里,了解他的决策方式

建立人脉网络

臭鼬工程

自己顶上

有选择地据理力争

会前沟通,形成默契

合理分配时间

分享信息

向上司借力

传播你的产品理念

第三部分  – 产品-

31、苹果公司给我的启示

作者提到苹果公司有四点经验值得学习:

硬件为软件服务;

软件为用户体验服务;

用户体验为情感服务;

产品为真正的需求服务;

32、提防有特殊要求的产品-避免陷入困境

不管是企业级软件还是个人用户软件,经常用户会提出需要个怎样的功能,在这里我们再说申明一点:用户没有为产品提出解决方案的义务。

而且正如文中作者强调的一样,产品需求用户说了不算,作者给出了三点原因:

第一:在看到具体的产品之前,用户很难知道自己需要什么第二:用户不知道什么样的产品是可行的第三:用户之间缺少沟通,需求很难统一。

以上问题的解决方案:

当客户描述需求时,产品经理应与客户一起梳理需求,发现问题本质,提出更合理的解决方案,其次在保存产品通用的前提下,设法满足客户定制需求。

33、新瓶装老酒-新技术层出不穷

新瓶装老酒之所以成功,是因为新瓶做的更好、更方便、更便捷。在成熟的市场占领一席之地,至少有两件法宝:

第一对目标市场了如指掌,对现有产品对缺陷洞若观火;

第二跟踪新的技术趋势;

34、恐惧、贪欲、欲望-产品中情感的作用

引申百度百科关于情感设计的介绍:

情感设计是指以人与物的情感交流为目的的创作行为活动。

设计师通过设计手法,对产品的颜色、材质、外观、点、线、面等元素进行整合,使产品可以通过声音、形态、喻意、外观形象等各方面影响人的听觉、视觉、触觉从而产生联想,达到人与物的心灵沟通从而产生共鸣的表达方式 。

35、情感接纳曲线

36、可用性与美感-两者缺一不可

37、大众网络服务产品

作者总结了10条大众网络服务产品的要点,经验适用于电子上午、社交网络、搜索引擎、网络游戏。

可用性

人物角色:按典型特征将用户分类,抽象出代表性的角色,加以分析

扩展性

持续可用性

客户服务

保护用户隐私

口碑营销

全球化

平滑部署

用户社区管理

38、打造企业级产品的经验-10大要点

可用性

产品正常工作

特例产品:开发满足广大用户需求的产品是首要任务

特约用户:挑选优秀的目标用户配合产品试用

销售渠道的要求

客户和用户的要求

产品安装

产品的配置、自定义、集成

产品升级

销售策略

大众网络服务产品

39、打造平台产品的经验

40、最佳实践经验-10大要点

产品管理的职责

用户体验

机会评估:先明确产品要解决什么问题,为谁解决以及评估的标准;

特约用户:请用户反复试用,不断改进;

产品原则

任务角色:把目标用户按特征分类,逐一分析,理解其情感和行为

探索产品

使用原型

用户参与原型测试

根据数据改进产品

41、产品经理的分省清单-10大问题

产品能吸引目标消费者的关注吗?

产品的设计是否人性化,是否易于操作?

产品能在竞争中取胜吗?

我了解目标用户吗?

产品是否有别与市面上的其他产品?

产品能正常运行吗?

产品是否完整,用户对产品对印象如何?

产品对特色是否与目标用户的需求一致?

产品值钱吗,值多少钱?

我了解其他团队成员对产品对看法吗?

 

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5 条回复 A 作者 M 管理员
  1. 棒棒哒!学习之

  2. 有没有适合3年或以上的产品看的书?

    • 随PMU的起步,读书分享从0开始逐步分解。
      对于3岁之前,需要知道做什么、怎么做;
      对于3岁以上开始,书籍的选择会偏重几个:
      1、业务方面分享
      2、某一领域的深度分析,如怎么做增长
      3、产品规划深入
      关于书籍推荐方面,看你需要了解哪个领域,
      1、数据分析方面 、2、业务方面、3、产品战略与运营方面 4、其他
      之前有人推荐《数学之美》,我猜想也是对直接对需要选择的书籍。

      3年以上专讲产品经理怎么做的比较好的书籍几乎很少,主要是3年左右面临一个分水岭而且做的事情会有侧重,而且关注点不同。

      也关于大家讲自己在读的书分享出来。

  3. 很棒

  4. 新手或者不太知道,3年以上的产品,应该具备搜寻适合自己看的书了吧

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