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变革的第一步不是建立目标和愿景,而是……

首先,我想先对我提到的“变革”一词做个说明,以便大家对于后面讨论的对象有所了解。

变革的第一步不是建立目标和愿景,而是……


我这里提到的“变革”包括了:公司、组织中想要发生的变化,比如:建立一种新的文化,推进一个新的制度或者流程,建立一个新的部门,改变原有的工作模式等等。也包括,个人想要养成一个新的习惯,想要尽快的融入到新的环境中,想要做出一些改变等等。

所以,我说的“变革”可以理解为是一种变化,一种发生在个人层面、或者组织层面或者兼而有之的变化。


变革的第一步不是建立目标和愿景,而是……

 


前段日子我在做关于提升BA技能和竞争力的presentation,领导问了我一句话

“如果有些人觉得满足于现状,不想做出改变,你应该怎么办?”

我当时的想法是,这样的人就不会被招到我们团队里来。

但是,一时半会儿我也想不出什么更好的答案。

一个人不愿意努力,不愿意进步,你总不能拿小皮鞭抽他吧。


就好像有人说减肥,我说要运动。

她就说,这么辛苦啊,那我少吃一点就好了吧。

过了几天又和我说,我觉得人生那么短暂,放弃小龙虾和可乐会失去很多乐趣的。

我又能说什么呢?

我又能做什么呢?


今年我在公司组织了一个读书会。

我以前在别家公司的时候也干过类似的事情。

大家都知道读书好,持续学习是一件好事,但是很难坚持。

我只是想给大家起个头,创造一个环境,大家一起来读书一起进步。

但是,我其实也预料到了,刚开始的时候大家都能按照计划完成阅读,参加讨论。

后面会渐渐的偃旗息鼓,能坚持到最后的少之又少。

我也不知道要怎么去解决这样的问题。

总不能像家长一样耳提面命的盯着吧!

大家都是成年人了,读书本来就是比较个人的事情,让别人盯着很容易产生表面应付的情况。

那应该怎么办呢?

变革的第一步不是建立目标和愿景,而是……

 

最近在研究科特的“变革模型”,他提出了变革必须经历的八个步骤。

其中第一个,也是最容易被忽视的步骤就是:建立紧迫感

有人说,第一步应该是先建立目标和愿景吧!

就好像我们说要开始培养一个好的习惯,要改变自己的生活方式,不是应该先定一个小目标吗?


我以前也是这样认为的。

比如,我打算要减肥,那我肯定先定个目标,一个月减多少斤。

比如,我做BA的技能和竞争力变革,首先是要明确我们的目标和愿景是什么,再依照这个去制定战略和计划。

比如,我组织读书会,首先想着列个书单,和大家一起把这些书都读完、讨论完,让大家能够将其应用在工作中。


但是,我开篇提到的那些问题却成了执行过程中真真正正的拦路虎。

我明知道会有这些问题,却不知如何解决。


变革的第一步不是建立目标和愿景,而是……

 

科特的“变革模型”给了我一些思路。

一开始就没有建立足够的紧迫感,就很难去坚持。


记得我两年前第一次在线上做“个人管理”分享的时候,有人问我:你怎么就突然顿悟了要好好的努力呢?

其实很简单,因为突然发现“逆水行舟,不进则退”,发现身边比你优秀的人,比你更努力。


记得有一次和副总一起与客户讨论问题。

当时客户说了一个专业名词,一个英文的缩写。

副总问了客户这个专业名词怎么拼之后,就继续讨论主题了。

后来和客户聊天的时候才知道,副总过了几天开会的时候和客户再次聊到了这个名词的时候,请教了一些专业的问题,并提出了一些自己的看法。

而我,上次开完会也就完全抛到脑后了。

这件事深深的印在了我的脑海里,虽然我现在也不记得这个专业名字是什么了 :P

但是从那以后,我开始努力的去学习、吸收知识,以保证能跟得上。


我在想环境和周围人的影响会带动这样的改变发生。

但是我惊讶的发现对我有效的这种方法,对别人不见得有效。

我每个月发布自己的月结月策,其实有一个目的是给大家补补鸡血,继续努力前进。

但是,有不少人的态度依旧是“哇,你好厉害啊!我就做不到……”

你都没有做,怎么知道自己做不到。

很多时候不是我谦虚,不是我太过于努力,而是我看到有很多比我更努力更拼的人。

我这点儿在他们面前不值一提。


说回读书会,我会提前发布共读的书目,并且时不时的在群里说到读书的话题。

而且我每期读书会都会参加,会完成阅读任务。

同时,我还在阅读一些别的书。

但是受到我影响的人还是不多。

一度我觉得是自己的影响力不够,现在看来问题可能出在“紧迫感”上面。


我建立良好的阅读和学习习惯,是副总和优秀的同行小伙伴给了我“紧迫感”,而不完全是影响力的原因。

既然为了做出改变,我们一定要建立紧迫感,那么对于如何建立这个问题,值得我们去深入思考一下了。




树立紧迫感,需要我们切断自满情绪的源头,或是把其影响降到最低限度。

树立强烈的紧迫感,通常需要采取大胆甚至冒险的行动,而这通常都需要优秀的领导力。
——《领导变革》


在《变革之心》中,科特提出了建立紧迫感的9种方法:

1. 创造一种危机。例如允许财务上暴露公司的亏损状况,让管理者看到与竞争对手相比的重大弱点所在,或者让错误及早显现出来,而不是到最后一刻才改正。

2. 杜绝明显的铺张浪费。例如公司自有的度假村,大型航空队,像美使馆一样的经理人餐厅等。

3. 在公司收入、利润、生产率、客户满意度和生产周期等关键指标方面,设定较高的目标,让人们不能轻易完成。

4. 不再从单个部门目标的角度来衡量绩效,要让更多的人对公司的整体运营状况负责。

5. 让更多的员工了解,更多关于客户满意度和财务状况的信息,尤其是能显示出公司在竞争中的劣势的信息。

6. 坚持让人们定期与不满意的客户、供应商和利益相关者进行交流。

7. 利用顾问公司或其他渠道,让大家了解更多的信息,并在公司的管理会议上进行坦诚的讨论。

8. 在公司的刊物和公司高层的演讲中,更多的讨论实实在在的问题,杜绝高管层粉饰太平的言论。

9. 在人们的大脑中输入大量的关于未来机会的信息,让人们知道,投身于这些机会,才能获得更大的发展,但公司目前还不具备抓住这些机会的实力。


其中有一个例子,让我印象深刻。

一位采购部门的经理在董事会的会议桌上摆放了424种公司为员工采购的手套。问题是一些相同的手套是从不同的供应商那里采购的,而且价格也不一样。

看到这些手套后,人们首先感到震惊,随后他们心中的那种自满开始减少,一种紧迫感开始增强。

真正能最终改变人们行为的,并非那些证明采购流程变革必要性的数据。

相反,它是一种更为深刻也更加微妙的东西。


人们每天都会听到很多话,处理很多事,但这种戏剧性的展示却无异于一声惊雷,一下子就能抓住他们的注意力,并且使其久久不能忘怀。

——《变革之心》


其实,对于阻碍紧迫感建立的拦路虎,我们心知肚明。

因为它们太常见了。


第一种是由于错误的骄傲而导致的自满情绪

“我觉得我们现在这样的状态挺好的啊。”

“公司并没有亏损,没有人受到大规模裁员的威胁,也没有走到破产的程度。”

“竞争对手还没有打到家门口,媒体也没有无休止的报道关于公司的负面消息。”

“客户爱买不买,反正我们的产品不愁卖。”

“公司那么有钱,这一单损失,毛毛雨啦!”


想起当年南京摩托罗拉裁员的时候,闹得最凶的除了赔偿金的问题就是很多人不知道自己该何去何从。

在南京摩托罗拉的工作可谓是钱多事少压力小。

当然,当初能够进摩托罗拉的人都是名校精英。

但是经过了多年的“安逸”工作,自身能力提升有限,工作经验与工作年限完全不对等。

当遇到裁员大潮时,茫然是必然的。

而造成这一切的原因就是错误的骄傲而导致的自满情绪。

“敌人”反正还没有杀到家门口呢,再打个盹儿吧!

变革的第一步不是建立目标和愿景,而是……


第二种是由于愤怒而导致的漠然心理

第三种则是一种极度悲观心理,它会使人们在遇到问题的时候经常犹豫不决,无论原因是什么,结果总是相似的。

人们不愿意马上行动起来,相反他们会退缩,如果是别人首先提出一项新行动的话,他们就会不停的抱怨,这就是必要的变革无法进行,或者无法顺利的启动。


第四种是由于恐惧而导致的自我保护心理,它使得人们容易逃避现实,不愿意马上采取措施来面对问题。

有些时候,我们明明知道有些地方是有问题的,需要改进的。

但是可能是由于担心会触动到自身利益,或者会遭到别人的反对,干脆什么都不做好了。

多做多错,还不如不做就不会错。


变革的第一步不是建立目标和愿景,而是……


在面对这些拦路虎的时候,我们需要怎样做才能更好的建立紧迫感来启动和推进“变革”呢?

下面这个同样来自《变革之心》的有趣案例我觉得可以给我们一些启发。


一位直接接触客户的员工和一个大客户闲谈的时候得知客户对于公司的员工处理他的需求方面有着极度的不满。

于是他说服客户拍摄并剪辑了一个15分钟的短片,让客户表述自己的意愿和不满情绪。

然后他带着这个录像带回到公司,召集了大约50个人左右来观看这个录像带。

很显然,这50个人都是不怎么会直接接触到客户,但是与产品的设计、研发等密切相关的员工。

他们从没想过客户会因为对产品不满发那么大的脾气,有几个人甚至“目瞪口呆”。

看完录像,他们开始围绕如何解决当前的问题,以及如何提高客户满意度等问题进行了讨论。

大家各抒己见,纷纷出门出谋划策。


在这个案例中,录像带的放映是在一个非常平静的环境下进行的,没有类似于这样的话:

“如果不解决这个问题的话,我们公司就完了。”

“这到底是谁的责任?”

或者“我们必须行动起来,马上开始。”

所以没有人会因此感到恐惧和愤怒,因为演示的气氛实际上已经降低了这两种心理的可能。


如此看来建立紧迫感的关键在于:

  • 向别人展示一件非常吸引人,并能够为人们所实际看到摸到并感受到的事物,以此使他们意识到进行变革的必要性。

  • 向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据,以此来表明企业需要进行变革。



变革的第一步不是建立目标和愿景,而是……



回到开篇的时候提到的我遇到的问题。

想要提升组织内BA的技能和竞争力,并不是定义几个KPI或者计划就可以的了。

而是应该想办法在团队内部建立紧迫感。

我思考了几个可能可行的方式:


与外部同行交流

我觉得不论是BA还是产品,特别是研发部门的人员,很擅长守着自己的一亩三分地辛勤的耕耘。

很少去了解其他公司都在用什么技术,什么方法,有什么值得借鉴和改进的地方。

这样非常容易自满。


记得以前一个产品经理说过,当自己觉得天下无敌的时候,就去BAT面试找找虐。

想来挺有道理的。

其实就算不是同行也可以相互借鉴的,毕竟知识是相通的。


与“客户”交流

这里的“客户”不仅仅是为我们项目或产品买单的客户及用户,还包括日常与我们有工作接触的开发、测试、运营、实施、售前、售后。


记得以前公司有个BA转实施岗后,就和我们说了一句话“以后实施提的需求,能尽快满足的就尽快满足吧!”

因为她从研发的BA转到实施岗后,天天面对客户,倍感压力。

而她又深知研发的“慢速响应”,所以无奈至极。

如果BA有机会和所有的客户或者关键客户直接联系,那就最好了。

如果各种原因没法做到,比如互联网公司庞大的客户群体,那么可以试着多和运营、售后去沟通。

记得有个互联网初创公司的老板会抽时间亲自回复用户提出的各种意见和建议,并据此不断的改善产品。


建立价值感

你每天不是在工作,而是在实现梦想的路上。

你工作的价值并不只是为了钱,还为了实现自己的价值。

也许有的人觉得自己的价值就是金钱,这也没什么。

但是总归是要找到自己的价值。

如果你能够提升自我的技能和竞争力,其实就是在提升自己的价值。


后面需要再去思考下具体应该怎么做。

知易行难,但是也必须有人去行动。

建立紧迫感确实非常重要,也是必须在启动“变革”的时候就搞定的,否则后续很难坚持和推进。

就算你有再完美的愿景和目标以及实施计划,但是没有紧迫感,一切都是空中楼阁。

有压力才会有动力,没有动力很容易放弃。


变革的第一步不是建立目标和愿景,而是……


思考一下你自己或者你所在的小组、部门、公司有什么需要改变的地方。

少一些抱怨,多一些思考,也是为了让自己工作得更愉悦。

如果你有什么想法或者相关的经历也欢迎留言分享讨论。

 

 


小婧是一名行走在实践路上的资深业务分析师(BA),如果想与我同行,就请关注我吧!




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