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如何高效的面对问题(或者说需求)?


前两天,有个跑友在群里问他明明是跑圈,怎么跑出了这种效果:

如何高效的面对问题(或者说需求)?


大家一看就乐了,纷纷戏称他这是跑出了魔鬼的步伐。

那么怎么解决这个问题呢?


众所周知的针对“问题”,我们一般的处理方式是:
识别问题->分析问题->解决问题->总结

我们在面对用户需求时的处理过程其实也是如此。

首先你需要去识别用户的“痛点”,也就是需要你去解决的问题是什么。

然后分析产生这个问题的原因、背景、干系人等等。接着结合业务场景提出解决方案,得到用户认可后进行实现。

最后我们需要对自己的解决方案、产品进行总结,总结的内容可能会包括很多,小到是否有一些UE的部分可以优化,大到是否可以扩展新的市场和用户类型。


具体来说,针对上述四个步骤的每一步都有一些小技巧和方法可以应用,让我们可以更高效的进行问题的闭环。


其中有一派就是专门为企业提供问题解决方案的麦肯锡。

识别问题

我一直坚信“需求分析的第一步是识别真正的问题”。

关于怎么识别和定义问题,这里有几条麦肯锡的建议。

如何高效的面对问题(或者说需求)?

如何高效的面对问题(或者说需求)?
不要被事物的表象所迷惑

很多时候我们会发现自己解决了问题,但不久之后问题又出现了。

看问题往往停留在第一阶段系表面,哪里有问题就解决哪里。
而要真正解决问题,必须依靠逻辑推测能力
不论做任何事情,都不要被事物的表面现象所迷惑。

问题的表象只是为你彻底解决问题提供线索,并不能直接带给你问题的解决方案。

彻底解决问题,需要你沿着一条逻辑线路深入的挖掘、寻找到解决问题的公式。



如何高效的面对问题(或者说需求)?
保持“从零开始”


“从零开始”要从这样的角度来思考:
什么才是真正的问题
这项事业在以后有没有完成的必要?

在工作中应如何做到从原点出发,这就要求我们有正确严密的思维逻辑。
正确的逻辑思考能够为我们带来解决问题的方法。
然而这种思考必须基于对事实的正确认识。

有的时候事实并不是摆在我们面前,而是隐藏在事件或事物的背后。
此时我们需要有强大的洞察力将事实揭示出来。

因此说逻辑思考的前提是洞察力。
拥有敏锐的洞察力,第一是要有见识。
见过了更多的人,见到了更多的事,自然会让洞察力随之增长。
而除了有丰富的见识和学识,还必须勤于思考,这样才能去粗取精、去伪存真,由现象看到事情的本质。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
学会“批评思考”


在工作中遇到难以解决的问题,要不断的问自己为什么

要学会批判思考的方法,多角度看待问题,扩散自己的思维,用创新的思维去发现新的问题解决型的问题。



如何高效的面对问题(或者说需求)?
掌握“空、雨、伞”的思考方法


首先,什么是“空、雨、伞”的思考方法呢?

简单来说,就是当我们准备外出时看一看天空,外边好像就要下雨的样子,于是我们会选择带着雨伞出门。即使一会儿真的下起雨来,不至于会被淋湿。我们把以上这一系列过程称为用“空、雨、伞”的框架进行的思考。


  • “空”表示如今处于一个什么样的状态。
    这是事实,表示的是如今状况代表什么样的含义。

  • “雨”就是解释,也就是说根据事实会得出和样的何种结论。

  • “伞”表示的是在了解事实与解释之后,所应该采取的行动也就是解决办法。

麦肯锡内部存在的一个解决问题的习惯是:利用系统框架化然后再进行数据收集与分析。
建立思维框架大致可以分为三个阶段:

  • 第一阶段:确定中心思想。
    一个思维框架必须有一个中心思想,你要弄清楚自己要用这个框架来分析什么问题,解决什么问题。

  • 第二阶段:增添逻辑结构。
    在确定了中心思想之后,你需要为你的框架加入逻辑结构。
    这种逻辑结构可以是因果性的推理,可以是发散式的思维导图,还可以是批判式的创新。
    你可以选择一种或多种,他们是对框架的理论支撑,类似于分析和解决问题的方法论。

  • 第三阶段:掌握必要知识。
    必要的理论知识是构建思维框架所必需的。
    一个完整的问题当中,需要分析的因素越多,需要掌握的知识越多。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
用“逻辑树”进行问题分解


对于培养个人的逻辑思考能力来说,重要的并非是答案,而是对问题的思考。
因为答案并不能推动思维的发展,真正能推动思维发展的是问题。

不善于提问的人,绝不会是一个优秀的思考者。

不去费心思考一些更深入的问题,对所有的事物的认识都只停留在现象的阶段而不能深入。

世界上所有的问题都可以被分为三种。

  • 第一种类型是基于事实的问题。(客观的)

  • 第二种问题是基于判断的问题。(过滤的)

  • 第三种问题是基于偏好的问题。(主观的)

画一个严密的逻辑树,需要从第一类问题开始按照第二类问题展开,同时摈弃第三类的问题的影响。

逻辑树是通过对现实情况的简化,利用线性逻辑思维,帮助我们简化复杂的问题,让问题从无序走向有序。


在用逻辑树帮他人分析和解决问题的时候,也要考虑你解决问题的对象。
根据不同的人,因人而异进行阐述。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
不要寻找事实去支撑你的观点


为自己的思考寻找现实的支撑,这在逻辑上是一种倒置因果。
正确的逻辑是:现实应该是因,而我们思考的结果是果。
因为有现实的存在,我们才能够进行思考,才能够得到正确的思维结晶。

一切点子得到应用的前提是,他必须能够在现实中被反复验证,能够满足客户当下的需求。
当你拿起逻辑思维的武器时,你要变得更加负责任。
无论是为了你自己还是你的客户,你都只能提出那些实际的,经得起检验的,来自于现实的观点。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
去现场搜集最高质量的情报


商业问题的复杂在于,问题的发现者并不能准确地描述出问题真正的模样。
发现问题的唯一办法就是深入的收集和挖掘现场的第一手情报。
不过在搜集资料之前,要明确情报搜集的目的,因为只有了解了这一点,才能够提出真正有建设性的建议。

我们在面对问题的时候,不可在没有获得现场情报的情况下妄下结论。

只有情报信息充足了,经过筛选和分析,才可以做出正确的判断和决策。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
确保解决方案适合你的客户


人的思维方式一般分为四种。

  • 具象思维:借助于形象的语言或外向在头脑中进行联想的思维。

  • 抽象思维:利用概念进行判断进而推理后得到论证后的结论的思维。
    抽象思维在某种程度上与逻辑思维相吻合,严密的抽象思维,具有逻辑性,推理性和论证性的特点。

  • 直觉思维:建立在个人直觉的基础上,不经过推理和分析的过程就直接对认识对象下结论的思维方式。
    当然,直觉思维的建立并不是凭空而来的,它一般是建立在过去经验的基础上,从长期记忆中提取具有问题解决意义的知识体系。

  • 创造性思维:跳出固有的思维模式,凭空产生创造力的一种特殊思维。
    创造性思维往往能够带来惊喜,让人获得创造性的成功。

上面四种思维方式是人最根本的思维方式。
虽然不同的人拥有不同的思维方式,但也只是某种思维方式在其思考过程中起到主要作用。
并不意味着它完全没有其他的思维方式。

在工作中,你会遇到不同的客户与不同的问题,你要根据不同的思维模式想出不同的解决问题的办法,确保解决的方案适合你的客户。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
重视“成果”而非努力


在工作中,麦肯锡人重视工作效率,而非工作时间
重视的是如何在最短的时间内高质量地完成工作。

工作中最重要的是成果的大小与劳动时间没有关系,你要学会掌控时间,做好时间规划,以此来提高工作效率。



分析问题


在识别问题的时候就已经会初步的分析问题了,这个步骤要做的是深入的分析问题。
关于怎么分析问题,这里有几条麦肯锡的建议。

如何高效的面对问题(或者说需求)?

用“鹰眼”进行分析

我们常常会被约束在自己创建的条条框框中。
比如在生活中,当有人向你抱怨周末晚上睡不着,周一早上会迟到,并向你征求改进意见时,你可能会根据自己平时的做法,给出周一早上定个闹钟的解决方案。
实际上你的解答对对方并没有帮助,因为他知道的问题并不是定个闹钟能解决的。

这时候就需要跳出自我视点,站在对方的立场进行思考。
这就是麦肯锡人麦肯锡工作法中常说的,鹰眼。

所以鹰眼是对可能导致该问题的原因进行综合分析。
这种原因,既包括了自我视点,也包括对方视点和第三视点。

在工作中,想要摆脱自我视点,有一个锻炼方法。
那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题,并且站在一个更高的角度来审视自己。
为什么会用自我视点看问题?

如果你能经常进行这样的锻炼,就能拥有更加开阔的视野,并且摆脱自我视点,不再轻易地对别人提出的问题作出判断。

进而使用鹰眼成为自己分析问题的习惯,从而提升自己的工作效率。

如何高效的面对问题(或者说需求)?
SCQA分析


SCQA是搭建问题解决方案的整体框架。

  • S是英文scene缩写,意思是情景或场景。
    在分析问题时,需要分析者将问题带入大家比较熟悉的场景之中,便于对照理解。

  • C是英文conflict缩写,冲突。
    在行进之中,要表现出来一个或多个矛盾和冲突。
    这些矛盾和冲突,必须由后面的answer来解决。

  • Q是英文question的缩写,意思是问题。
    分析者需要面对上述矛盾和冲突引出问题,及我们应该如何解决。

  • A英文answer的缩写,意思是答案,就是最初的目标,为整套逻辑思考过程得出一个结论。

框架从一开始需要思考的就是情境。
商业不可能脱离社会存在。
因此无论何种商业状况,其一定是依托于某种情景而存在的:萧条、繁荣、行业整顿或技术革新……

接下来是冲突。
有很多冲突是在表面上显而易见的,但有些则不然。
它需要我们去归纳和发掘。
事实上,表面上的冲突很容易将暗藏在内的冲突掩盖起来。
因而发现和寻找冲突,对于整个思维框架是一种完善。

譬如某个企业既存在内部的问题,又存在外部的问题,这两个问题导致同一个结果。
我们在分析这个结果的时候,如果只看到外部问题而忽略内部问题及结果的问题,解决不完善就达不到想要的结果。

第三个部分是问题。
问题这个部分的意义在于,归纳出前面两项的结论,以及对结论进行必要性分析。
有些冲突我们需要解决,有些冲突则不需要解决,冲突需要着重来解决,有些冲突则只需要引导。

最后一个部分是答案。
答案可以包括为最终的目的提供指导,指出解决问题的方法,但也包括最终要实现的目的。

这个框架是一种以结果为导向的分析策略,其实质仍然是富有逻辑的思维方式。

使用这种方法的好处是,能够为整个问题的解决提供一条简便且清晰的逻辑主线,帮助去除很多没有用的信息。

这有助于节省分析问题的时间和精力,也能够帮助我们准确地为问题做好定位。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
MECE法则分析(mutually exclusive collectively exhaustive)奥卡姆剃刀法则


MECE法则实质是对一个重大的议题,能够做到不重叠,不遗漏的分类。
而且能够借此有效地把握问题的核心并解决问题。
该分析方法强调在解决商业问题或其他问题的时候,我们要尽量理清自己的思路。
在保持思考的逻辑完整的前提下,避免因为任何原因而导致困惑和纠缠不清。

如果用两个词来形容MECE分析法的话,那么就是“相互独立”、“完全穷尽”

MECE从你的解决方案的最高层次开始,分析出你所必须解决问题的各项组成部分。
当你觉得这些内容已经确定以后仔细分析他们,看一看他们是不是每一项都各自独立。
是不是每一项都可以清楚区分。
如果是的话,那么你的内容清单就是相互独立的。
然后再分析这一个问题的每一个方面是不是都出自所列内容的一项,而且是唯一的一项。
也就是说你是不是把一切都想到了?
如果是的话,那么你所列的内容就是完全穷尽的。

运用MECE分析法,最根本的目的是避免思维的以偏概全和逻辑混乱。
那么MECE分析法是如何展开的呢?

  • 第一,确认问题是什么
    辨别当下所遇到的问题,以及分析分析问题所要达到的目的,才能着手去搜集资料,不至于漫无目的的东挑西选,让分析的逻辑变得混乱起来。

  • 第二,寻找符合MECE分析法则的切入点
    寻找切入点的最佳方式是分析问题和目的。
    你希望通过资料来解决哪些问题得那样的结论。
    不过如果始终想不到明确的切入点,不妨先思考一个材料呈现的整体特征,再找出与之对应的概念。

  • 第三,划分项目继续用MECE分析
    有的时候,我们虽然已经对资料问题或者答案进行了分类,但是可能分割的太过于宽松也有可能分割的不够严谨。
    此时我们需要用这个法则来解释分割的过程。
    如果能够继续细分的话,就一定要细分下去。

  • 第四,确认分割有无遗漏错误
    必须审视分割的切入点是否合适。
    也就是有没有项目被错误的分割到了不属于它的框架之中,或者有没有重要的项目被遗漏。
    同时也要审视是否有些项目根本没有归属。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
适用于业务分析的SWOT与五力


SWOT分析法具体指的是,以优势、劣势,机会和威胁来分析一件事的可行性
实际上是将一件事的内外部条件、各方面内容进行综合和概括,进而分析出优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
在企业战略决策前景分析等方面有着非常重要的作用。

分析报告中该企业的优势、劣势、机会与威胁被全面地概括了出来。

你可以一目了然的看出问题都出在什么地方,需要从什么地方去着手解决问题。
清晰、条理性、针对性、对比性,这便是SWOT分析法则的优势。

对比两种事物的优缺点是很容易的,但是分析事物的内外部环境并不容易。
由此便引出了另外一种分析工具:波特五力模型。
企业的战略环境可以分为五种力量来进行分析:进入壁垒,替代品威胁,买方议价能力,卖方议价能力,以及现存竞争者之间的竞争。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
情境分析


看问题的时候,我们一定要从大处着眼。

以“起因->经过->结果”的逻辑线来认识问题的出现。

以“历史->未来”的逻辑线来分析问题的根源。

以“部分->整体”的逻辑线来观察问题的环境。

这能够帮助我们掌握事物的全貌、无死角的分析问题。
所以我们要学会情境分析,并预想所有可能发生的事。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
思考组织策略的7S

7s模型包括:

  • 结构structure

  • 制度systems

  • 风格style

  • 员工staff

  • 技能skills

  • 战略strategy

  • 共同价值观shared values
    是指企业在发展过程中,全面考虑的各方面情况。

组成模型的要素可以分为硬件和软件。
其中,战略结构和制度可以被称为企业成功的硬件。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功的经营的软件。

麦肯锡人用7s模型提醒管理者,在企业发展建设的过程中,要用综合全面的眼光去考虑企业的整体情况,综合掌握和实行好这七个方面写才能获得成功。



如何高效的面对问题(或者说需求)?
AIDMA分析模型


AIDMA营销法则是指,消费者在接触的营销信息到发生购买行为之间,大致要经历五个心理阶段

  • 引起注意attention

  • 产生兴趣interest

  • 培养欲望desire

  • 形成记忆memory

  • 购买行动action

企业主要利用大众媒体,用自己的节奏带动和引导观众的心理情绪,进而引起消费者注意。
让他们对产品产生兴趣和购买欲望。
产生购买心理后,消费者会一直记住记住产品,最后会达成购买行动。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
SO WHAT/ WHY SO分析原则


金字塔原理采取的是问题/回答的模式,这种模式的好处是将问题一层层的向下拆解,最终形成完整的链条。
但是金字塔原理也有一个局限,那就是每当一个环节产生逻辑上的疑问。
为什么是这样?要怎样才能实现这一点?
就必须再向下一层寻找答案,并且将论点依照逻辑的顺序在进行排列。

这个问题导致了一个现象的出现,那就是一旦无法从准备的材料中获得有利的论据,或者有用的结论时,整条逻辑线就会被切断,至少是会被弱化。
正因为如此,分析时还必须使用MECE分析法则
但在使用MECE分析法之外,分析员还需要从不断整理好的材料中找到两个问题的答案。
这两个问题是:到底是怎么回事儿?真的是如此吗?
而就这两个问题的分析工具就是SO WHAT/ WHY SO分析原则

SO WHAT是自下而上的,意思是这些东西都被代表了什么。
它需要你对于列出的各种材料做到透彻分析,理清各个要点之间的逻辑关系,并检查论据是否能够支撑上一个论点。

WHY SO则是由上而下的讨论,问题是为什么会如此。
它需要你对上一层的结论进行分析,确认结论是不是真的有论据推导而出。
换句话说,他需要你检查与上一层的观点之间是否真的有因果关系。


解决问题


你需要在这步做的主要是提出解决方案,并且告知问题相关者。

如何高效的面对问题(或者说需求)?

如何高效的面对问题(或者说需求)?
演示汇报


把汇报系统化是汇报取得成功的关键。

系统的汇报,再加上不懈的努力,争取关键决策者的认可,你的建议或者成果更易于被接受。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
图表


“文不如表,表不如图”。

图表能够在繁杂的数据中,使接收者快速地挑选出有用的信息,化繁为简,节约陈述时间。
管理者适当利用流程图可以安排人员划分,明确目标和找到解决问题的根源,给工作带来极大的便利。

当然这一切功能的发挥都要建立在合适的图表之上。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
让客户团队站到你这边来


麦肯锡对于分歧的原则是:欢迎分歧,理解分歧,平等对待分歧,并寻找共识化解分歧。


想要赢得客户的心,首先要让客户明白你存在的价值。
你究竟能为他赢得多少利益。


把“我”的事业变成“我们”的事业,让客户与你站在同一战线,为你们的事业提供资源与支持,最终实现双赢


如何高效的面对问题(或者说需求)?
如何应对客户团队中的挑剔者


过分挑剔者有两种人。
一种是完美主义者。
这种人除了对自己严格要求标准很高以外,还经常处处严格对待别人,总爱挑别人的毛病。


第二种人对别人挑剔的原因是因为他们的嫉妒心。
此类人争强好胜,他们会把自己的朋友、同事、同学甚至是亲人都放在竞争者的位置。
他们一般不会采取积极的行动,努力赶超超过他们的人,他们只会对他们的敌人处处为难挑剔。

在工作与生活中和挑剔者一起共事,这样的事情是不可避免的。
改变不了别人,我们就改变自己。

我们可以从以下方面学习:

  • 第一,不要争辩,保持沉默。
    对于一个爱挑剔的人,千万不要直接与他争执。
    如果你和他们理论只会把事情变得更糟。
    既然语言不能解决问题,那么就先保持沉默。
    保持沉默并不意味着理屈词穷。
    因为有时候沉默比争辩更有力量。
    所以面对挑衅和挑剔,你不要气愤,要冷静下来,用沉默来代替一切。

  • 第二,给对方表现的机会。

  • 第三,赢得他们的信任。
    信任是沟通的桥梁,也是建立良好人际关系的基础。
    与挑剔者相处时,你要做到不断的完善自我,不要被他挑出你的毛病,一旦被他们抓住你的缺点不放,想要重新获得他们的信任和赞同就很难了。
    要想获得他们的信任,就要真心接纳他们,认可他们。
    这样你也会获得他们的认可。

  • 第四,赞美他们,满足他们的需求。

对待挑剔者,在工作中要运用合理的方法与他们进行沟通,赢得他们的认可就是你成功的体现。

所以要多学习和积累这些解决问题的方法,来实现高效工作。


如何高效的面对问题(或者说需求)?
方案说服力较弱时,加入假设作为支撑


结论缺乏说服力会导致整个思考脉络的崩溃。

如果我们想让逻辑脉络中的结论更加有说服利,就要运用假设来加以论证,以此来支撑我们的方案,得到公司的支持。

合理的假设与逻辑思考的重要性是不言而喻的,但是有两点是需要注意的。

  • 第一,假设必须符合实际情况,是实际情况的未来延伸,只不过现在还没有发生而已,有一定的必然逻辑必然性。
    如果假设没有逻辑必然性,那么实际上就是在乱用假设,结果就是让你思考脱离正常的逻辑,而进入空想的道路当中。

  • 第二,逻辑思考不能够全部都由假设来支撑,必须有同样的事实作为支撑。
    全部建立在假设上的结论,即便发生的概率超过99%,仍然有1%不发生的可能,这也是不够严谨的。


总结


这个步骤并没有在相关的书中看到方法介绍。
但是我有些想法想要分享给大家。


当问题解决后,你是否认为这件事情就翻篇了呢?
有没有种虎头蛇尾的感觉呢?

以下几个问题可能会帮助到你对这个步骤有些更深的理解:

  • 解决方案真的解决问题了吗?

  • 解决方案的执行效果怎样?有指标量化吗?

  • 这个问题的特征是什么?

  • 这个解决方案适用于同样特征的问题吗?

  • 针对类似的问题,如果修改解决方案可以得以解决?

  • 解决方案可以优化吗?


针对开篇提到的那个“魔鬼的步伐”的问题,我们也进行上述几个步骤的演练。
篇幅有限我就简要的说一下是怎么解决的。
(不过,这个问题本身也不复杂,至少比企业改革重组简单多了)

已经有有经验的跑友分析出,八成是GPS的问题。
接下来分析可能导致GPS问题的原因,使用MECE分析法
这种原因可能有三类:环境信号、APP、手机(手机又包括系统和品牌即软件和硬件的原因)。
(那啥,人品问题我们就暂不讨论了)

那么我们接下来要做的就是一一排除。
基于成本的考虑,我们首先建议更换一个APP,同样的时间跑同样的路线。
如果排除,则接下来就使用自己换个路线或者换个时间去跑跑。
如果排除,则接下来借朋友的其他牌子的手机或者苹果手机(因为他的是安卓系统),同样的时间跑同样的路线。

我不知道他最终怎么解决这个问题的。
但是总结下来,我们发现解决方案其实是可以优化的,比如他可以带着N多个手机去同样的时间跑同样的路线,这样一下子就排除或确认了两种场景。


写在最后
我们总会发现用户的期望很多,而管理用户期望是一个很高深的课题。
但是,最重要的是关注用户最关键的期望,关注他最迫切去解决的问题。
信息化并不是万能的灵药,也不是一步登天的工具。
我们在用信息化的手段解决用户问题的时候,接地气、循序渐进更加重要。
当然,这点需要我们去引导用户达成这样的共识。

嗯,你可以将上述方法任意扩展到其他领域。
比如处理个人问题、家庭问题、工作问题、生活问题……
但是道德问题和三观问题估计无力涵盖,大概是因为没人会认为自己的三观和道德是有问题的吧?

上文中的关于麦肯锡的部分主要摘自《麦肯锡经典工作法》。
讲真,不推荐这本书。
感觉没有诚意,东拼西凑不成体系。
倒是作为补充,尚可。

这是我今年读的第15本书。


小婧是一名行走在产品路上的资深业务分析师(BA),如果想与我同行,就请关注我吧!

如何高效的面对问题(或者说需求)?















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