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产品规划部的2019年产品规划,却成了批斗会?


文 | 刀刀


产品规划部的2019年产品规划,却成了批斗会?

(图片源于网络)

相信到了年底公司和个人都逐渐开始忙着写年终总结和来年工作规划。不同的业务部门可能形式不一样。作为公司里的产品规划部和产品经理,年终总结应该还好写一点,但是来年规划可能不好那么输出。


这不,我们今年就掉进了坑里。


我们公司的产品规划部从12月底到一月初,差不多一个月的时间都在断断续续的讨论年的产品规划、甚至未来的规划及产品发展方向。基于现有的业务和核心业务延伸和延展。讨论和规划出一份未来可以尝试或者可以介入的业务点,蛮多和蛮丰富的点。


其初衷是将相关或者基于现有业务可延展、或者可以利用现有资源开展的新业务都想到并列举出来,让管理层参考,然后通过管理的判断选择其中一个或者两个产品作为来年的产品的规划方向。


可事实,在汇报的时候差点演变成了批斗会。


产品规划部的2019年产品规划,却成了批斗会?

(图片源于网络)

会议之处,去年的工作总结,平顺毫无波澜。这里面要说明一点,我们在2018年的核心业务增长不错,公司的现金流也比较充足。 但是在2017年和2018年新开的两个产品线,虽然分别上线运营了一年和半年,但日活和新增都不理想,数据比较难看。其中一个老板特别不满意,还牵头成立了特别行动小组督促问题分析和改善。


接下来是汇报9012年的产品规划,大概过完之后,气氛就有些不对。在领导各自的发言中,总结起来就一句话,说好点是这个梦想好大,不好一点就是这个规划完全不切实际。在现有的资源下即使给你们 5 年时间也无法完成,甚至判断如果能全部实现那我们的规模可以超过BAT其中任何一家这种带有嘲讽的批评,当然夸张了些。


这是前提背景。


所以我在想公司里的产品规划部年终应该怎样做来年的产品或者业务规划。不仅要满足老板对产品部的期待,同时也对得起我们产品规划部自己、产品经理自己。这里特别说明,我所说的是公司,不是企业,企业一般不会这样,企业一般都有完整的、长远的规划。


在我的概念里,不同的公司、不同的老板,行为处事方式不一样,对未来的业务思考也不一样。所以、按照产品经理的正常思维这样去规划来年的产品规划,那极有可能掉进坑里。


甚至可以把这份规划当做一个需求来思考,就是要满足老板对来年产品规划的这个需求,这时老板的角色,可以说是需求提出方或者可以理解为用户。那么这时,我们第一个要做的就是市场调研或者用户调研,到具体问题上来,就是你们的老板或者管理层是怎样一个团体,需要真正的了解他们,这样或许能够提交一份管理层满意的答案。


管理层可能有各种各样类型的,在这里我狭隘的分为两类:


第一类,公司管理层有远大的理想或者愿景,甚至未来5年或者10年的大方向有一个基本的目标,那么产品规划部在这个主线上去想,去思考来年或者未来的规划,甚至有写想法不那么靠谱,也未必不会得到管理层的支持。然后在细化一下来年具体要做那几个产品。


第二类,公司管理层比较保守,走一步算一步的想法,摸着石头过河。对未来没有清晰的想法,或者尚未对全公司宣传。在这样的公司里,产品规划部来年的规划可能更加简单一些,结合现有资源,去想产品的具体功能点,想的太大太泛,反而会被认为不切实际,遭到否定。


上面的想法是从纯产品的角度。但是从公司的角度,还需要考虑更多的因素,比如公司的资金是否充足、资源是否可以增加、机会大不大、成本高不高、投入产出比如何、竞争对手是谁、怎样才能达成这个目标等。


其实,单从产品经理的角度,作为产品规划部不仅要思考现有产品、或者未来几个月产品的规划,而且也要去思考远一点的未来规划,可以不用那么详细具体,可以宽泛一点。提交给管理层,作为管理层对未来产品和业务发展的一个参考。 即使管理层不支持,这也是我应该做的事情,要通过这样的方式锻炼产品规划部里的产品经理战略思考与规划,让产品规划部成长,让产品经理成长。先要有了好的想法,再考虑资源和资金。反之不然。 


就是说,不论是公司的产品规划部还是产品经理个人。不但要脚踏实地做事,也要抬头看天。脚踏实地做事是要把现有的产品做好做精,有一个好的产出。 抬头看天,就是要有长远规划和可预见性思考,不然路会越走越窄,到最后无路可走。


一家之言、思考不全。 欢迎大家留言讨论。


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产品规划部的2019年产品规划,却成了批斗会?


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