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如果我是神州专车公关经理……

盐九+++如果我是神州专车公关经理……+++2018-09-18+++http://www.woshipm.com/pmd/1420020.html

本文作者站在商业思维的角度,借滴滴的竞品之一神州专车这次的表现,以及该如何借力打力为基点做讨论,希望对大家有一定的启发性。

所谓正道,最擅长的便是趁人之危。

——裟椤双树《浮生物语》

同理,面对这滴滴事件,你也得毫不留情,拿下这场公关战。

5月,河南郑州,一名空姐乘坐滴滴顺风车遭司机奸杀。吃瓜群众全民关注、群情激愤、全民声讨。而后,滴滴道歉、赔偿,并下线整改顺风车服务,一周后即再次上线。8月,浙江温州乐清,一位20岁女孩再一次以同样的方式遇害。而这一次,矛头再一次指向滴滴这个“凶险”的网约车平台。

这是关于滴滴事件的简介,已经有太多媒体人、自媒体作者站在社会、人文、道德、法律等多角度评论或论证过这件事了。不过这篇不是为了讨论这些,因为作为一个商业干货提供者,我还是想站在商业思维的角度,借滴滴的竞品之一神州专车这次的表现,以及该如何借力打力为基点做讨论,希望对大家有一定的启发性。

本文会涉及以下内容:

  1. 神州专车面对本次滴滴事件的反应;
  2. 神州专车当年之勇;
  3. 基于滴滴事件,我关于神州专车的公关策略思考;
  4. 从网约车简史看神州与滴滴之争;
  5. 认知模型提炼。

这里做一个小小的声明,本号的粉丝量还远达不到神州专车请我写软文的段位,全文内容全是基于我自以为是的客观中立思考。

一、神州专车面对本次滴滴事件的反应

专业司机、专业车辆,除了安全什么都不会发生。

——神州专车

这是神州专车在品牌定位侧持续占据用户心智的策略,面对滴滴的平台战略,这一定位也是相当精彩。按照定位理论来讲,就像王老吉占据「去火」特性、海飞丝占据「去屑」特性一样,神州专车也一直尝试占据「出行安全」这一特性。

我一直非常欣赏这一品牌定位策略。

不过,在有了一个优秀的品牌定位后,更重要的是,持续的后端运营配称的手段与节奏,来占据安全特性。当然神州专车的日常运营,也一直在努力围绕这个点来做品牌运营。

但不知道为啥面对滴滴这次事件,神州专车却没有借以进行公关来强化「安全」这一特性,从而达到抢占市场份额的目的。

现在的传播逻辑由原来的企业在媒体上发稿告知,然后讨论的逻辑了,而是「发起于微博、讨论于微信、发酵于知乎、扩散于全网(百度、头条、门户、论坛、传统媒体)」的新逻辑了,很可能是某一事件的第一知情者@诸多微博大V。然后由某一微博大V发端,引起全社会的微信广泛讨论,事后再由知乎发酵,比如:「如何看待XX体」来深度讨论,而后门户、电视、广播、杂志、报纸等媒体持续中跟进的传播现状。

那我们来看看这次神州的反应,在各大社会化媒体上的声量其实都表现平平。

(1)眼睁睁看着右边的热点,神州专车的在媒体侧也仅仅是一项政策的露出。

(2)在微博上的声量上来看,也没蹭上比平常更优的声量。

(3)倒是微信指数的表现稍好了一点,但明显远远不够。

(4)知乎上的讨论也得从2016年开始回忆了……

(5)从百度指数数据来看,神州专车的指数居然在此期间成负增长。

头条指数来看,也基本可以忽略。

不知道是真的反应不过来,还是内部政策的原因没有即时跟进,打一场漂亮的公关战。至少与当年「BEAT U」系列的主动请战相比,神州专车这次着实表现令人失望。24日开始发端的事件,神州专车的微博居然还在吟诗作对。

二、神州专业的当年之勇

很多人认为这次广告公关战很失败,比如:当年有媒体这样评论。

他们的观点更多是站在个人的偏好角度,比如:「广告很恶俗」、「得了知名度,失了美誉度」……

而在我看来,这次的以广告为发端的公关事件,还是相当精彩的。从结果来看,神州专车的这次营销活动让自己的APP Store排名从148上升到61,几百万的APP下载量。更重要的是,神州专车从此市场份额就成了第二名,和中国专车鼻祖易到拉开了差距。

知名度一定程度上远比美誉度重要,一味拿品牌三度「知名度、美誉度、忠诚度」来衡量品牌价值的多半是学院派来做学术研究用的。真实的市场环境中,知名度是永远不够的,广泛的知名度带来的就是真实的市场份额。

而从今年5月份的一份调研报告中看到,神州专车确实将「出行用车安全」这一心智概念慢慢地砸入了用户心智,在这一点上远超滴滴。而舒适度、准点率、打车成功率等多项指标上居于第一位,不仅占据了「安全」这一战略性的定位价值(下文会详解为何这一品牌战略生死悠关),同时也拉回了真实用户认可的美誉度。

而至于神州后来的那封道歉信的跟进,也是相当精彩。

再次引发了公众讨论,牢牢占据了「安全」这一定位。当年众矢之的的「BEAT U」系列的成功除在是数据上的真实增长外,为何我认为它相当成功?

这得从滴滴、用户和神州自身三方面来说。

1. 滴滴

关于滴滴的更多内容,放在第三部分——网约车简史来讲,这部分先简要说明以上观点。因为滴滴的是C2C的平台模式,平台模式的最大优点是供给侧丰富性更好,但运营起来也更难。

从网约车行业来讲,平台模式一旦运营起来所形成的规模优势带来的数据更有助于优化平台精准匹配的算法,从而产品化能力(需求体系化满足)更强。作为比滴滴切入市场晚3年的后起之秀来讲,无论是市场规模和互联网的算法能力,神州短时间内是不可能赶上滴滴。

加上互联网的玩法就是同一种模式只能存一、二家绝对的独角兽,比如:搜索、平台电商、熟人社交、生活服务电商等。

有人会问了,为啥360搜索、搜狗还会存在呢?

因为切入点不一样,我指的绝对独角兽是主业务领域,360因为有了独角兽入口的安全卫士,然后扩张后有了浏览器后做了搜索,搜狗因为输入法这个绝对的流量入口,也做的浏览器与搜索。

同样,对于平台模式的滴滴与快的最后合并成了滴滴出行后,也成为了平台模式下的绝对独角兽。

神州专车想切入,只能想别的办法。

2. 用户

既然滴滴玩平台,而最大的优势就是最大的劣势,滴滴的供应侧的车虽然多,但管理起来却有天然的不可抗力,你只能从订单侧控制司机,但却不能完全控制整个服务流程,从下单、到达、上车、出行中、送达目的地不一系列过程,打车解决用户的是以下3个核心问题:

  1. 将人从A点送到B点;
  2. 安全地将人从A点送到B点;
  3. 有品质地将人从A点送到B点。

毫无疑问,滴滴最不可能完全让人放心的就是第二点——安全问题。这是由它的模式决定的,司机的行为无法完全掌控。

3. 神州

相对来讲,陆正耀恰好10多年的出行行业的浸淫,拥有丰富的产业资源的他,也完全有充足的供给侧资源,可以用自营的B2C模式来对抗,正如京东对抗淘宝一样,淘宝不是平台吗?

所以有假货你不可控,送货快慢你也不可控,但京东自营+自建物流恰好解决了淘宝早期天然不太可能解决的问题。这里神州也是一样,这就是以子之矛攻子之盾,找到你平台模式属性中固有的弱点,将其转化成我的优点,切入市场就一定可以切下一块市场。总有人会担心安全问题,自然就会想神州。从而就得整个神州专业的品牌战略定位,应该打「安全」这个点

从《商业本质》那篇我提到了一个模型「属类-行业-品类-品牌-产品」的消费者决策模型,从一个用户有出行想法开始,我们来推理演绎一遍:

  • 晚上10点,得从西二旗到海淀黄庄见一个朋友聊创业计划;
  • 可以坐公交、地铁、开车、打车、骑电动、骑自行车等方式供选择;
  • 为了省事,最后选择打车去;
  • 一想到滴滴最近的乐清女孩被杀事件,想到神州,下载并使用;
  • 5分钟后,坐上BMW,司机将我送到目的地。

品牌定位就在第4个环节起着心智货架(完成预售)的作用。

好了,基于以上策略分析,对于「BEAT U」系列的成功就很容易回答了,它充分体现了神州的优势——安全,并以广告公关化的手段影响用户心智,让其传播得更精准的同时,也更广泛,确实可称之为公关战的经典案例。

而至于很多人质疑其恶俗,用户会因为不喜欢而不用。这又回到了《格局与深度》那篇提到的「认知-人性-利益」模型:

用户会想:虽然神州广告是不讨喜,但自营车辆确实更安全一些,试试吧。

求生是基本认知,人性早就安置了这样的认知模型,在能让你安全到达某地的利益面前,你有这样的行为就不难理解了吧。

对用户来讲,相比恶俗的广告这不痛不痒的,更重要的是安全抵达。也正如当年骂脑白金恶俗广告的人,一来很多不是它的用户,二来在央视等众多媒体打广告意味着名气大,有面子,农民工回家看丈母娘是不是更有面子?

三、滴滴事件,关于神州专车的公关策略思考

如果我是神州专车的公关,作为非公关专业人士的我,会怎么做?

我只能站在一个局外人的角度给出我的思考,这些思考主要依赖我对公关的3点基本认知:

(1)公关是什么?

这个问题指的是公关的本质、公关的思维,公关是借用他物以引起所咏之天辞,在商业中,公关借别人的资源为自己所用,以完成相应的商业目标。

(2)公关为什么?

——这个问题指的是公关的作用,公关是独特的管理功能,帮助建立和维持组织和公众之间的双向沟通、理解、接受与合作,与广告相比,它是低成本的传播手段。

(3)公关怎么做?

这个问题指的是公关的方法,马东将说话分「沟通、说服、谈判、演讲、辩论」五个维度,公关是要达到说服目的的策略,只不过手段通常是软性的。

提炼下以上表述的关键词:商业目标、传播手段、软性说服

基于这三个关键词,来讲讲神州专车这次的公关策略

1. 商业目标

服从品牌战略定位——主打安全这一点,如果不能以此为出发点,所有的公关行为都是自嗨,所以魏武挥老师在那篇《公关到底重要么》里提到的部分观点我还是比较认同的,他提到了360这个案例——

先来看360,知道它是怎么一炮打响的吗?

央视上投广告,投的是“免费杀毒”。这件事,我在360搞营销的朋友专门和我得意洋洋地吹嘘过。他们发现,很多人中老年人的电脑,是他们的子女辈装的机,这些电脑使用者并不了然杀毒技术到底谁好谁坏,他们只知道:这货不要钱。

中老年人是电视收看的大受众群体,当他们有了一个印象:360杀毒软件正版且不要钱,他们就会要求子女辈装这个,这是一个相当完美的营销策划路径。但这里的核心是:免费。免费这两个字,不是吹出来的,是360安全套装本就有的属性。

他的意思是,公关也只是一个放大器,没有产品、商业模式的支撑,公关就没啥卵用,而360在移动互联网没落了一些,和公关也没啥关系,而是360公司没赶上移动互联网这个大势,相反猎豹移动抓住了这个机会。从这点意义来讲,他认为大家不用放大或贬低公关的价值,客观地看待就好。

我觉得讲得相当到位,就像关于滴滴事件,我请教过一位业内的资深公关,他的观点也是「这事得从产品本身改善为本为主,公关只是助力」。因为商业目标的完成不是某个点就能完成的,所以神州专车的公关也是基于神州的整个产品、模式、资源的支撑下的一个点的行为。

2. 传播手段和软性策略

就放在一起说了,简单说说我的思路,仅供引发思考。

(1)水军微博发端

滴滴的这条微博高达20多万次的评论,神州专车完全可以组织上万水军来进行舆论引导「滴滴安全问题,因为平台模式不可控啥的」,指明观点。

(2)微信讨论

出公关内容,如下图所示(下图仅展示眼霜作为参考):可以用百度关键词规划师工具导出「滴滴事件」的排名前20的搜索词(这些关键词说明大家对这件事情的真实看法),然后取不同的标题出内容。

买公众号大V发稿,将内容散遍微信公众号、群、朋友圈。

(3)发酵于知乎

  1. 出「如何看待」知乎标题体;
  2. 买大V回答或买知乎商业化官方方案;
  3. 用水军邀请中V回答。

(4)扩散于全网

电视台的专题节目(如:上海东方卫视报道的李阳曾家暴Kim);南方周末报类的专题;发稿于传统门户(网易、新浪、搜狐网);如铁血网这样爱国论坛;天涯、贴吧等等全网覆盖……

(5)投分众硬广

关于「安全打车」创意广告,并加下促销政策,当然确实做了。

(6)舆情系统监控

全过程舆情监控,随时调整并优化策略。不过,这一切的公关手段,都需要充分的资源支持,水军、系统、资金,除了资金外,其实都是平时的点滴积累。

不知道这次是不是不再想惹事生非,或者该事件太过敏感,容易触动大众神经造成,反被大众攻击的窘境,亦或没有把握是否能处理好大众情绪的边界,情况不得而知。

四、从网约车简史看神州与滴滴之争

  • 2010年,易到专车业务上线;
  • 2012年,滴滴、快的的出租车品类开始烧钱大战;
  • 2015年,神州专车、首汽约车、曹操专车上线;
  • 2017年,美团跨界跟进打车领域。

易到可以说是网约车这个领域的鼻祖了,从专车切入市场,周航确实找到了一个蓝海市场并切入进去,商业逻辑也没有任何问题,为中高端人士提供专车服务。但为啥最终滴滴却后来居上?

1. 滴滴的切入

易到虽然找准了市场,但是从专车切入的,可是要教育两端,司机和乘客,做得很累。滴滴不一样,从出租车切入市场,按雕爷的话讲,滴滴几乎是从一个错误的出发点开始的,为啥?

打车问题问题不在需求侧,大家都想打车,但空闲时你也用不上滴滴软件啊,真到了峰值点,你用软件还是打不。

但当滴滴从出租车延伸到快车、顺丰车、专车时,他解决的供给侧问题——将私家车接入进来,也因为出租车是一个存量市场,滴滴只需要教育乘客一方,所以起量更快。虽然晚了2年,但从出租车这个存量亏钱锁住流量后,反手过来打易到用车,易到就很杯具了。

2. 易到的杯具

移动互联网时代最可怕的就是,同一类型的服务,一般就用一个软件,如:微信、头条都只有一个,所以当滴滴、快的靠着腾讯、阿里的大资本教育用户时,反面让用户渐渐地忘记了易到。这就是一个战略切入选择与终局判断的问题,我不知道程维是否是真的看到了终局,但他确实是这么做了。

3. 神州的雄起

当滴滴快的合并,且并入Uber中国后,已然是绝对的巨无霸了,但正在此时,神州、首汽、吉利等传统汽车产业的巨头却开始入局切割市场。其中以神州专车为代表的厂商,凭借滴滴平台模式的固有弱点,打出安全概念,有效地切下一块市场,也随即超越了易到,成为市场老二。

至于为啥在网约车和社交领域不一样,可以群雄并起,而不像在社交领域只有微信一家,因为滴滴本质上还是一个规模经济的生意。关于这一点,曾鸣教授有一段话写得非常精彩,我直接贴过来,供大家参考:

当我们把Uber跟淘宝做了一个直接的对比之后,大家就能看到商业模式DNA的重要性。淘宝作为一个协同网,是在广度跟深度上不断快速自我扩张。在这个基础之上,又加入了数据智能带来的价值,所以淘宝带动整个阿里巴巴集团快速推进到了3000亿美金这样的市值。

但回过头来看Uber,如果我们扮演一个事后诸葛亮的角色的话,可以说Uber在短短的时间内突破到600亿美金的估值,核心是数据智能这个引擎在出租车这个足够大的市场瞬间得到了爆发,创造了巨大的价值。但是Uber这两年发展的停滞,包括我们没有听到它要上市的计划,原因在于大家不清楚Uber下一个价值创造的源泉是什么。

也许可以做个判断,Uber在网络协同的方向上已经不太有什么可能性了,这是因为它的DNA天然就比较局限。它起步于一个很薄、很简单的用户场景——打车,这个场景本身不太具备相关扩张的可能性,所以我们也可以看到Uber把自己下一步的发展方向定为了自动驾驶。但是自动驾驶本身又是一个巨大的挑战,除非Uber在这个领域有足够大的进展,它的整个发展,包括市场对它的估值暂时都不会有一个大的突破。

其实可以发现,滴滴至今也还未离开出行这个领域,实现协同网络,横向扩张能力不足,最近和美团抢外卖市场,这块市场也不是像淘宝那样从自身的DNA中长出来的,淘宝围绕卖家打造了一系列基础服务设施,但滴滴还是得依赖管理再复制别一个打车场景出来,这也是为啥到不了千亿美金的核心原因。

4. 美团的跟进

而为啥我认为美团切入打车的场景更自然的,美团从餐饮的团购,长出来外卖、酒店、电影、旅游、购票等生活服务场景,开始慢慢形成了一张协同网络,然后再长出打车,很自然。具体原因分析参考《商业本质》中的第四部分——我为什么看到美团打车

以上讲网约车的历史的过程,细心的读者应该已经发现了,其实我在讲的是点、线、面、体之间的竞争问题。

  • 滴滴打易到,是面打线;
  • 美团打滴滴,是面打面。

当出现以面打线时,往往防无所防,比如:当滴滴的礼橙专车全面降价时,易到将非常被动,就如当年京东打当当图书时一样,迫使当当扩充品类,但因为太晚,最终被卖给了海航。

而线在进攻面时,却只能攻其不能守之地,就如神州打滴滴,是以线打面,但因为用了滴滴不可抗力的弱点,只能任其切下一块市场。然后神州在2016年也随即推出U+的平台计划,反手过来打滴滴(而当当在图书品类找不到京东不能守的点,只能靠已劈开脑海的「当当=图书」苟延残喘。)

虽然神州也打出了「满足“无犯罪记录、驾龄3年以上且无重大交通违法记录”条件的司机,可携符合标准的车辆接入U+开放平台」的标准,但还是会稀释掉「神州专车=安全出行」这一心智概念,但未来继续抢占市场,又不得不这么做。

有朋友会想了,这就是商业悖论存在的原因吧。确实有这么点意思,但是只要神州专车持续强化「安全」这一心智概念,加上在U+计划中对接入的司机、服务的品控做出可靠的运营配称,它依然可以占据这一心智。

就像田老师红烧肉一样,难道你认为田老师只卖红烧肉吗?

当然不是,但当你想吃饭时,红烧肉会是你的一个选择,也就会把你拉入田老师的店,然后再点套餐呗,吃惯了,你虽然知道了它不只有红烧肉,但你还是每每想起这个概念,对新客尤其如此。

就像,难道我这篇文章只是讲了神州的公关应该做什么的看法吗?

五、认知模型提炼

下面将该文最重要的一个认知模型提供给大家——最大的优点背后往往隐含着固有的最大缺点,加以利用就能成为最佳的战略定位。

为什么不直接找出最大的缺点攻击,而是要先找出最大的优点呢?

这是因为优点往往更容易暴露出来,也就是你掌握的信息最有可能是真实、客观的,因为无论是一家企业,还是一个人都不太可能将缺点暴露出来供人攻击,而是会展示出自己的优点供人选择。

下面针对这一思维模型,来举几个实例供大家练习

  1. 个人视角:如果你想搞定某个人,不妨想想他的最大优点是什么?或者,你想想你自己身上的特质,优点又该如何加以利用,如何克服弱点?
  2. 团队视角:如果你想组建一个团队,不妨想想你团队最大的优点是什么?然后找出会被攻击的点可能是什么?
  3. 企业视角:要理解一家企业的经营逻辑,我相信你现在已经有了自己的套路了。
  4. 国家视角:中国和美国又该如何竞争?这样的问题,我是不主张讨论的,因为太大而无当,对个人没啥用处,如果有余力可做思考。

 

作者:盐九,微信公众号:盐九

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题图来自网络

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