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产品蜕变者S1|08 产品周期中的的产品经理

E木笔记+++产品蜕变者S1|08 产品周期中的的产品经理+++2018-02-27+++http://www.woshipm.com/pmd/945009.html

在上一篇文章中,我们阐述了产品生命周期的五个阶段,以及每个阶段需要注意哪些关键点。那要落地这些关键点,作为产品发展的主要执行者,产品经理又扮演着怎样的角色呢?这篇文章,我们就延续上篇文章的脉络,来聊一聊在产品生命周期的每个阶段,产品经理所扮演的角色及行为重点。

开发期

产品故事

最近对产品经理小王来说可谓是喜忧参半,喜的是产品开发计划终于得到了公司认可,顺利进入了开发阶段;但忧的是项目刚刚开发了一周,突然有个新项目要插进来,本就紧张的开发资源还要借调出去几个人;雪上加霜的是,昨天领导找到小王,希望再添加几个新的需求点。

关键点

关键点一:效率为先

上篇文章中我们提到最小化可行产品,倡导敏捷开发,目标是用最短的时间做出最能解决用户问题的产品,其实也是效率的一个重要体现。讲到效率,整个开发过程中,产品经理首先要保证自己的效率,主要体现在三个方面:

  • 文档效率。开发所需要的文档必须完整并足够细致,最理想的目标是团队成员不用和自己沟通,看文档就能清楚需求,然而,我们发现实际项目开发中,很多时间都花费在了需求沟通上,项目也就有了延期风险。
  • 沟通效率。无论是何种形式的沟通,都应该有一个核心主题(需要解决的问题),所有沟通以此展开,遵循“速战速决”的原则,进行针对沟通,快速达成共识。沟通过程最忌讳过多延伸,有的时候甚至会出现,沟通到最后,竟然忘了要沟通什么问题。
  • 执行效率。所谓言必行,行必果,强调的正是执行效率。无论是在何种情况下达成的共识,产品经理都需要快速地落实到文字或行动上,以免因为忙绿而忘了。同时,还应注意的是当有了结果后,需要给相关关系人进行反馈。

关键点二:布道解惑

我个人比较相信一个观点:奋斗是一个必然的过程,而成功则是一个偶然的结果。这个观点映射到产品开发过程,就是一个产品尤其是新产品在取得成功之前,总是会让团队成员多少有些怀疑,因此我们会发现在某些事情上,团队成员可能会表现出怀疑甚至失望。这些情况都是正常的,作为产品经理,首先要自己相信产品能够成功,然后需要用行动(全身心地投入到产品中)和言语(抓住一些机会讲产品的好)将成功的信念传递给团队成员,积极推动产品的发展。

关键点三:里程碑

所谓里程碑,就是产品开发过程中的关键节点,例如页面风格确定、设计完成、前端完成、核心模块开发完成等。这些关键节点,产品经理需要特别关注,一旦发现某个里程碑落后与项目排期,就要及时找出原因,调整开发策略,避免进入恶性循环。至于具体的关键节点,产品经理可以根据团队特点制定,不过我比较建议以周为单位进行制定。

导入期

产品故事

转眼间,小王负责的新产品已经上线一个月了,注册用户达到了10万,不过令人遗憾的是付费用户却只有几百人,更让人担忧的是用户流失率始终徘徊在20%左右,居高不下。

关键点

关键点一:抓住一切机会倾听用户反馈

上篇文章中提到腾讯的10/100/1000法则,即产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个法则更多是强调产品经理的日常行为,而在产品新版本尤其是新产品上线的一两个月内,产品经理需要通过所有力所能及的渠道收集用户需求,例如通过平台“意见反馈”板块、重点用户电话回访、论坛讨论、社交媒体相关发言,有条件的公司还可以组织用户线下座谈,等等。在产品导入期,倾听用户反馈、与用户互动,不仅是优化产品的过程,更是与用户建立信任的过程。

关键点二:必要的“教育用户”

所谓“教育用户”,是指将产品的核心理念传递给用户,使其接受产品并产生认同感。对于全新意识形态的产品,这点尤为重要。用户使用一种全新的产品,除了产品本身的体验,实际上是行为习惯的改变。这个转变过程,很多人在开始都会有或多或少的排斥心理。对此,产品经理需要将产品理念转换成通俗且可信的内容,广而告之,逐步让用户尝试用起来,以实际体验消除顾虑,进而建立产品信心。

关键点三:紧盯竞争对手

上篇文章也提到了这一点,现在产品的更新迭代速度快得有点不可思议,所以当我们推出一个新产品之初,一定要时刻紧盯竞争对手动向(关注竞争对手媒体信息;从竞争对手内部人员了解情况),或许我们今天刚刚推出,下周就可能出来两个甚至更多类似的产品。从这个意义上讲,产品的竞争,就是信息和效率的竞争。

成长期

产品故事

从近半年的数据来看,产品呈现了非常好的增长势头,用户增长了10倍。不过小王却高兴不起来,之前的几次宕机还历历在目,同时每天来自领导、客服部门、论坛的意见和需求都快堆积成山了,一时间有点不知所措。

关键点

关键点一:甄别需求

伴随着产品高速发展而来的,是越来越复杂的需求,这些需求可能来自客户,也可能来自领导,还可能来自产品团队。当这些需求从四面八方而来时,产品经理首先要考虑的不应该是如何满足,而是要考虑哪些需求要满足,哪些不能满足,哪些需求优先,哪些次优先。

那如何来甄别这些需求呢?我觉得一个简单的方法是刨根问底。例如,一个用户提出,觉得某个功能需要优化。面对这个需求,产品经理可以问以下问题:

  1. 用户为什么会这样要求?
  2. 如果满足了需求,用户会更方便,更简单,或更高效吗?
  3. 用户的需求是否符合他的行为习惯?
  4. 其他用户会有同样的需求吗?
  5. 是否有更好的方式来满足用户需求呢?

通过深究这些问题,我们基本上可以判断出需求的真伪。如果这些问题,都是正向的回答,那么这个需求就是一个真实有效的需求;倘若部分为否定回答,则需要慎重考虑。

至于需求排序,因为可能会涉及到用户、领导、团队需求之间的博弈,所以产品经理就需要根据实际情况,进行一定的博弈。不过我们需要把握一个基本的原则,那就是应该以不破坏用户体验为基础,以提升用户体验为目标。

关键点二:博弈沟通

之所以说是博弈沟通,是因为在产品的发展期,产品的核心竞争力和商业模式都处于塑性过程中。在这个塑性过程中,利益各方的关系可能会产生冲突,错综复杂:用户需求越来越多、公司商业目标需求越来越强烈、产品团队想法越来越多等等。正如我们上面讲到的,当这些难题都摆到了产品经理面前,产品经理需要与多方进行博弈沟通,沟通结果不一定能让所有人都满意,但必须确保产品保持在正确的发展轨道中。

稳定期

产品故事

经过几年的迭代优化,小王原来紧张的神经也逐渐放松下来,产品出现bug的次数越来越少,用户体验也是日趋完善,更重要的是产品收入每年都能保持20%的增长。在小王看来,春天似乎就要来了。

关键点

关键点一:危机意识

喜欢运动的朋友应该有这样的体会,当人处于放松状态的时候,往往是最容易受伤的时候;反而是保持警觉的时候,不太容易受伤。其实产品也是一样,当我们感觉做产品都顺风顺水,万事都朝着好的方向发展的时候,可能就是产品出现危机的开始。之所以会出现这个情况,主要是因为我们可能会忽略产品的一些问题,可能没有以前那么重视用户反馈,还可能对产品过于自信而有一些激进的产品计划。从这个层面上讲,作为产品经理,需要保持危机意识,就算外部给予产品再多的赞美,也需要认识到没有高枕无忧的产品,只有不断优化,不断蜕变的产品。在互联网时代,被别人超越,或者被时代所淘汰,往往就在一瞬间。

关键点二:核心需求挖掘

当我们有了危机意识以后,我们就要从不断从利好中看到产品的不足,挖掘新的需求点,进行充分的论证,以期让产品不断迸发出新的亮点。具体到实践,我觉得可以通过以下三种方式来做:

  1. 用户反馈。通过汇总分析各个渠道获取的用户反馈,找到有待满足或强化的共同点,进行充分论证,制定新的产品计划;
  2. 数据分析。通过分析用户使用行为,从数据层面对产品功能分别做一个正向和一个负向排列(用得最多的功能和用得最少的功能),然后进一步论证,亮点能否更亮,缺点是否有必要深挖和突破;
  3. 产品认知。我们自身对用户、对产品的理解,也是产品需求核心驱动点之一。一个功能,可能用户没有提,领导也没有提;但基于自身的认知,我们知道这个功能很可能是产品新的爆发点,这个时候我们就成为需求的输出点和落地者。

衰退期

产品故事

基于最新的战略规划,小王负责的产品被归为待淘汰产品,公司也明确表示在接下来的一年,只进行最基本的维护支持,不再支持新功能开发支持。

关键点

关键点一:变革推动者

产品的衰退是由多种原因造成的,其中很重要一个原因是落后时代的趋势。正如上篇文章中提到的,一个产品趋向衰败,需要自我变革时,因为涉及自身利益,公司或投资人可能会成为产品变革的最大阻力。这个时候,我的建议是产品经理可以尝试运用最小化可行产品策略,逐步推动产品变革。

关键点二:审时度势

当我们尝试了很多方法,都无法改变产品衰败趋势的时候,此时我们就需要审时度势,积极投身到新产品研发中,或者寻找新的工作机会。切忌发生的一种情况是,我们挣扎在产品困局的漩涡中,无法自拔。

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