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OKR并非万能钥匙,我相信“效果为王”

纸盒小卡车+++OKR并非万能钥匙,我相信“效果为王”+++2019-03-04+++http://www.woshipm.com/zhichang/2018139.html

有些人行动不便,活动空间非常小,反而做了很多事情。大多数人行动方便,满世界跑,但一年下来干成的事情实际上非常少。

我最近一直在琢磨一个问题:做好任何事情,目标和指标要如何统一?

针对这一问题,我想讲两个事例:

事例一:

18世纪末,英国政府决定将罪犯发配到澳洲,而且雇佣私人船主运送犯人,依据实际上船的犯人数目,政府付给船主费用。

英国政府很快发现:犯人的死亡率平均高达12%,最严重的高达37%。政府想了很多办法,比如派监督、派医生、规定犯人生活标准,对船主进行教育,都无法解决死亡率的问题。

最后,英国政府被迫换了一套付费标准——依据澳洲上岸的犯人数目付费,犯人死亡率很快下降到5%以下。

结论:目标当然是对的,但指标错了,事情会搞砸。

事例二:

1977恢复高考以来,国内已经出现成千上万的省级、市级、县级高考状元,但现今看来,“高考状元”当中真正进入社会精英阶层的并不多见,大多成了平庸之辈。

一位1980年代末的省级高考状元有过一段感言:“一回首间忽然发现,原来,我一生种种的努力,都是在接受被动的考试指令、考核指令,这都只是为了周遭的人对我满意而已。我战战兢兢将自己套入别人设定的行为模式……”

结论:指标也许没问题,但目标错了,方向会走偏。

政府、企业甚至人生都是一样的,都要有好的目标管理——指标、目标要协调统一。

“目标管理”概念是彼得·德鲁克发明的,在绩效管理的具体操作中有两个方法:一是通过KPI(关键绩效指标),将目标转化成为各个绩效指标;二是通过OKR(目标与关键成果),把目标转化成为各个小目标的累积。

KPI与OKR之间有什么区别呢?

在我看来,KPI绩效管理,就像“程序员写代码”,系统怎么运行取决于你写了什么;OKR绩效管理,就像“AI(人工智能)工程师设计算法”,系统可以根据数据、场景自动学习和进化。

目前看来,谷歌、英特尔、Facebook,以及拼多多、今日头条,都是靠OKR算法思维无往不胜。

那么,KPI与OKR是否真的高下立判?在此,我想基于三个方面系统阐述我的看法:

  1. 为什么说OKR管理方法是要解决“高效率的无效果”?
  2. 目标设计最重要的原则是什么?
  3. 如何综合运用KPI与OKR管理方法全面提升做事效果?

彼得·德鲁克有一段名言:“有些人行动不便,活动空间非常小,反而做了很多事情。大多数人行动方便,满世界跑,但一年下来干成的事情实际上非常少。”

所以,我相信“效果为王”,反对“高效率的无效果”。

一、为什么说OKR管理方法,是要解决“高效率的无效果”?

如果仅仅考虑“效率”一个维度,没有人可以拼得过计算机。那么,计算机的“超强工作效率”是如何实现的?

清华大学史元春教授做过30年的计算机科研,体会最深的部分就是“Addressing(目标位置)”。

比如:你向AI机器人发出指令:帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置,然后根据“行动优先级排序”和“统一的规则(算法)”,确定一条实现目标的最短路径。

注意:当中有三个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。

影响工作效率的负面因素,基本上也源于这些要素。

做同样一件事情,团队中不同人对目标位置存在不同估测,不同人资源、能力以及私心的原因,行动优先级排序也有很大差异,统一的行动规则和原则也就难以执行。

所以,公司目标管理往往强调“数字定量化”,即KPI,这样有三个好处:

  1. 如果只是将目标定性,比如你的目标是“提高客户满意度”,当中模糊空间太大,不使用数字,很难知道自己离目标有多远;
  2. “数字定量化”是要给定一个客观评价标准,比如你说公司业务结构优化、商业模式进化,这个“优化”和“进化”到底是什么意思,不同人理解可能完全不一样;
  3. “量化目标”的最大作用是凝聚共识,有了确定的数字才会有大家理解上的一致性,进而确定目标共识。

可是目标管理最糟糕的,就是“高效率的无效果”,甚至“高效率的负能量”。

国内有一个二流手机公司,产品设计的目标管理十分“清晰”。比如:要想超越苹果iPhone,手机就要更薄一点,速度就要更快一点,外观材料就要更酷一点。可是,手机越薄散热越难,速度更快更加耗电,外观材料的选择又受制于功能器件。结果,往往你自己认为的优异产品,上市以后,效果远远不如预期的理想。

我看,这就是一个合成谬误——几个好东西加起来,做成了一个坏东西。

海底捞也曾将一个目标,分解成为几个“量化指标”并计入KPI考核。

比如:为了“提高客户满意度”,在客人的饮料杯到了1/3的时候,一定要给客人续上,否则就会影响KPI考核和奖金。结果,员工“过度服务”,客人就是爱喝也喝够了,伤害了顾客体验。

KPI管理方法,其实是模仿“计算机思维”,将一个总的目标,持续分解到每一个环节上,“目标位置”量化落地,希望实现“部分之和大于整体”的正面效果,但往往事与愿违。

因为计算机不用考虑人的感受,效率超强,但评估实际效果还得靠人。

OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙关系,也是很难做出成效的。

02 目标设计最重要的原则是什么?

2016年,索尼公司负责机器人研发的常务董事土井利忠,发表了一篇重磅文章《绩效管理毁了索尼》,直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社会正在“成为僵尸”,“创新基因正在死去”。

核心观点是KPI化的管理,“使研发人员为了外部的考核指令工作,丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视,为了完成业绩考核,几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”

可是,华为大量引入日本工程师、日式KPI管理,强调“不要重新发明轮子”、“超过30%的创新是浪费”,反而诞生了很多“黑科技”,包括一开始没啥用、后来帮助华为在智能手机市场赢得巨大优势的麒麟芯片。

这里,我想提供一个衡量目标管理成效的新维度——有些工作强调“精确的正确”,比如流水线车间、市场销售等,适合目标量化;有些工作强调“模糊的正确”,比如技术研发,适合放大目标。管理者与员工都需要据此掌握好分寸。

曾经,华为销售部门招了一个奇葩员工,入职没几天就向老板任正非发了一份万言书,高谈公司战略问题。

任正非的批复是:“此人如果有精神病,建议送医院治疗,如果没病,建议辞退。”

明明你的工作,是要追求“精确的正确”,就是业绩数字说话,你偏偏要放大目标,这不是自取其辱吗?

2014年2月,Facebook决定开价190亿美元,收购了只有55名员工的WhatsApp。你要是从“业绩回报”角度考虑问题,那么马克·扎克伯格简直是疯了,该进精神病院。

不过,扎克伯格将这次收购置于“连接全世界所有人”的目标下考虑,因为WhatsApp是在移动端连接人与人,区别起家于网页端的Facebook。这就是“模糊的正确”,事实证明,扎克伯格赌对了,马化腾就曾后悔自己出手不果断,错过了WhatsApp。

目标管理,尺度把握好了,可以“模糊的正确”,尺度把握不好,也会“精确的错误”,这种远近深浅才是管理艺术的精髓。

三、如何运用OKR管理方法全面提升做事效果?

20年以前,你下班了,就真是下班了。

现今,因为微信实时通讯,很多时候你下班回家以后,也被迫考虑工作问题。即使如此,我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。

你想想看,很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等等,都在帮你提高做事效率。可是,你还是觉得太忙,没有时间陪孩子玩、没有时间去公园走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母。

你这么忙,都忘记生活了,也没见你成为牛顿、爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。

回头检视过往,你的忙碌总是没啥好的结果,最后丢失了时间,自己还没想好“一生何求”,人就老了。

风险投资家约翰·杜尔很早以前,就开始用OKR反思自己的工作和人生。O是正确目标(Objectives),K是关键(Key),R是结果(Results),OKR就是目标与关键结果。

OKR的雏形,是杜尔70年代加入英特尔时,从安迪·格鲁夫那继承来的,此后他在硅谷大力推广并完善。现今,除了谷歌、亚马逊这等大公司,更多创业公司也很喜欢OKR,不仅因为这不和绩效挂钩,更是因为目标清楚明朗。

OKR管理的实际操作思路有两个:

(1)将想法放大10倍

谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就,除了聪明人特别多之外,更得益于拉里·佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好,往往比好10%还要容易一些。

你我尝试做一件新工作,做法不外乎两种风格:一是小幅改进,比如改变生产模式,那就只能取得10%的进步;二是重新开始,尝试另一种方式或者很多种方式,10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。

拉里·佩奇曾说:“我情愿设定好去火星的目标,就算没有达标,我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

(2)将想法透明化

《原则》的作者瑞·达利欧,就要求自己公司每个员工,每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives,并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results,这几个词合在一起被称为OKR。

每个人的OKR会放到自己的网页上,大约半页纸长,大家都可以看到。如果谁没有制定OKR,一目了然。即使没人催你,大家看到你的网页上是一片空白,你自己都不好意思。

临近每个季度结束,每个人会给自己的目标完成情况打分,完成了得分是1,部分完成的话,得分是0到1之间的一个数字,没完成的得分就是0。

瑞·达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性,如果谁完成目标的情况总是1,并不能说明他工作好,而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来,避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑,少了很多弯弯绕绕,直达目标结果。

约翰·杜尔甚至会把OKR用在个人生活中,比如管理家庭幸福指数。他发现,晚餐对家庭幸福至关重要,于是就把家人多团聚设为目标,把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次,完成率70%,基本达标。

OKR可以作为各种目标背后的管理支持,可以覆盖各种人类活动,要使任何重要的事都变得可以衡量。

我个人觉得,真正好的目标管理,不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了。而是你走出工作状态,还能保持那种充实感,也就是卓有成效的那种感觉,这才是目标管理背后真正的精神动力。

作者: IMS创始人李檬,公众号:(ID:imslimeng)

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/U5iGLh0hKJ__WkdNp7Up0Q

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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