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借助环境的力量,乘数级放大自身效用

王宇庭+++借助环境的力量,乘数级放大自身效用+++2019-03-11+++http://www.woshipm.com/zhichang/2044644.html

对于个人来说,进入一个新的公司,如果不能够适应新的环境——工作氛围、同事相处等方面,那么,就算你能力再强也没办法在这个公司发光发热。对于一家公司来说,假如盲目进入一个毫不了解,完全不符合自己定位的领域,那么就算这家公司以前的业务能力再怎么强,也肯定会在这个领域里面栽跟头。所以,借势于环境,无论是对于个人还是公司来说,都是很重要的。

一说起工作,我们下意识想到的就是全力提高自己的工作水平和经验,这个固然没错。

可是,你想没想过,周边环境对你的工作产出会有多大影响?

比如:商业奇才陆奇的能力不可以说不强,但是在百度的一段履历也是以失败而告终

很多传统企业在空降了高管做互联网新业务之后,发展的反倒不如以前好。这是为什么?

投资学上有一个经典理论:叫投资组合理论。

按照这个理论,在风险不变的情况下,进行多类资产的组合,可以最大化提升组合的收益率。因此,传统公司选择互联网新业务进行补充应该是恰到好处啊。可是要注意的是,这个理论有个重要的前提就是:风险不变。

如何保持风险不变(或者每单位风险收益率最高,即夏普比率),一家本来已经进入快速增长期的传统公司,加持互联网可以跑的更快。风险仅是投入的本金,并且可预期,这个是风险收益率最高;一家本来要破产的公司,希望可以借助互联网做最后一搏,这个也是每单位风险的收益率最高(最差的结果还是破产,没有增加额外风险)。

但是,如果你的现金流业务做的尚可,公司也没有互联网思维和这方面的沉淀,也没有下定决心一定要做互联网,只是抱着试一试的心态来做,那大概率就是风险大于收益了。

这就好比你进入到了一个全新的领域,这个领域很热也很好,但是做的事情是你所不擅长的,你在这里面不断投入,却只能做到中等的水平。这个领域最后的赢家肯定也会与你无缘(马太效应,20%的头部玩家会享受80%的成果)。

这一点也可以解释很多传统公司之所以会转型互联网失败,其实是因为创始人对这件事情的认知不足,以为多招几个互联网的人才就足够了。但是,如果你只招了互联网人才,还是按照传统的工作习惯来做事(比如:自上而下的命令式),还是按照原来的公司文化来沟通(比如:有距离感的同事、部门关系,架构不扁平),这些人也都会流失。

在一个全新的领域重复自己之前的做法,大概率要以失败而告终。

事实上,那些转型成功的公司转型过程往往是非常痛苦的,这里面最核心的一点还在于:老板也已经有足够的认知并且下定了决心——从文化、组织结构、沟通方式等方面彻底改变自己原有的模式,向新业务靠拢。

当然,我举这个例子不是为了说明什么样的公司适合做什么业务,只是想阐述一个道理:除了个人的工作能力之外,环境对人的影响有多重要。

陆奇能力再强,在不适合自己的环境中也无法乘风破浪;很多从大厂离职的员工,进入小公司,发现还不如身边那个辍学打工的同事地位高;一个领域的巨头进入新的领域,如果不适应环境,最终也只能惨淡收场。说的就是这个道理。

那么,既然环境对个人、公司的影响有这么大,我们又该如何运用好身边的环境,进而可以乘数级放大自身的效用呢?

我认为这里面有三点值得我们一起学习:分工协作的方式,有效沟通的原则,行为心理学的应用。

一、分工协作的方式:目标一致+信息对等

分工协作这个名词想必大家都不陌生。

一个人能力再强,能做的事情也始终是有限的。多个能力再强的人集聚在一起,如果没有分工协作,也只是发挥N个独立的力量而已。只有大家以各自的专业度分工协作,发挥协同效应,才能达到1+1大于2的效果。

这也是:三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮的原理所在。道理很容易理解,似乎现在的公司也都是按照分工协作的方式运营的。

但是,事实真的是这样吗?

不知道大家遇没遇到过这样的公司:老板说创业期,公司要去中心化运营,目标是为了更快的获客,接下来的事情交给你们了,谁有想法你们可以内部分工协作来推进。

那么,你觉得这家公司能发展的好吗?

表面上来看,这种方式给了员工更大的自主权,让员工可以尽情发挥自己的才能。

但是,完全没有规则和定位就让员工自组织,员工往往不知道怎么做。基本上这种组织的公司,会陷入一种境况: 领导们天天开会,忙的不可开交,每天都在谈论各种战略、规划;但是员工相对比较闲,而且往往需要追随上面的战略不断调整自己在做的事情,很难从一而终的执行某一件事情,效率低下。

这样的企业如果从分工上来看,只是一个很简单的弱分工。重头而轻尾,企业的效率只在决策层分工体现,而漫长的长尾员工则陷入无休止的复制过程,单点独立运营,无法体现分工的协作价值。(即便他们有主动协作的意识,也会遇到类似这样的问题:为什么我要听你的?/你说的很好,但是我现在手上还有很多事情要做,可不可以过两天…)

效率是一方面,另一方面则是信息。这样的企业所有的信息都会集中于头部的决策人员,对于下面的员工往往信息不对称,不能很好地掌握老板的意图。

比如:你可能会经常听到这种对话:

老板:“我要的是A,你怎么给我的是B?”

员工:“你昨天说的不就是这个形式吗?”

老板:“是这个形式,但是…”

员工因为信息受限往往只能理解老板表面上说的,但是对于深层次的需要,无法深刻理解,进而在执行上出现偏差,于是只能根据老板的意图进行揣摩,不断调整方向——要不出现返工,要不不断调整具体方式。

讲到这里,可能部分朋友已经感同身受了,我们公司就是xx形式,每天都在无用的重复、重复、重复,我该怎么办?

其实定位了问题,解决方案也相对比较简单了。去中心化运营本身确实能发挥每个人的优势,但是这里面有两个个比较重要的前提:目标一致;信息对等

目标一致:

如果在去中心化协作开始之前,先和大家明确下目标,并且说明下目标制定背后的一些深层次原因和背景(STAR模型),想必大家对接下来的工作会有更加清晰的了解,偏离目标的情况发生的概率也会比较小。

每个人都是独立的个体、都有主动的思想,只要清晰的知道了一件事情的来龙去脉,目标明确,即便想跑偏也偏不到哪里去,返工等情况也会较少发生。

信息对等:在去中心化协作过程中,如果有人提到了一个特别好的想法,希望可以立项来做,作为管理者而言,除了给予情感支持之外也应该尽力提供一些策略、资源以及协调管理上的支持,尽量避免纯员工自组织而造成的效率低下,或者员工踢皮球的情况。

(其实,作为管理者,只需要很简单的说一句:大家一起支持下这个活动,优先级比较高往往就足够了,接下来大家就会主动配合该员工完成这件事情,去中心化的效用开始体现出来)

当然,上述两点更多还是站在管理人员角度说的。

那么,作为一个项目的参与者或者发起者(非管理人员),其实思路也是一样的。

我们还是拿上述那种公司举例:

如果你碰巧是这种类型公司里的一员,那么,你要做的就是主动整合自己身边的资源,担负起组织者的工作,组织大家一起讨论,进行明确的分工以及时间截点的设定,并设置重要的几个里程碑节点进行review。

同时,你要制定好信息共享的流程,运用一些trello、tower等工具进行线上实时有效信息共享,让每个人都接收到全部信息,并且可以轻易加入讨论,提出自己的意见和想法。这个时候即便你不是管理者,也实际上担负起了管理者的职责。

当然,有了正确的协作分工及管理工具,其实也只是完成了第一步,这个时候你可能还会碰到这种问题: 在策略沟通中遇到分歧,始终无法达成一致;或者同事因为各种原因不愿意配合。

这个时候我们就要采取第二步策略了:在具体执行某一项目时,如何实现更加有效的沟通?

二、有效沟通的原则:有效前提+长远考虑

举个真实的例子:曾经和同事沟通一个直播过程中,用红包做获客转化的需求。同事觉得红包本身会拉低获客的档次,拉来众多羊毛用户,而非红包愿意加群的则是对直播内容感兴趣的用户,也就是精准用户。

那么,这两种方式孰对孰错呢?

其实,从理性角度来说,这两种方式各有利弊——一个可以快速的获客,但是精准度会有所下降;一个可以较为准确地获得精准用户,但是获客的速度可能会比较慢。

如果我们不设定前提就开始讨论,大概率的结果也是大家各执一词,公说公有理,婆说婆有理,既浪费时间也不会得出有效的结论。

但是,如果我们从这一单一事件中跳出来,从更加长远的角度来思考,可能就会得出相应的结论了。

比如:从长期的拉新、留存、活跃来看,快速获客模式,适合于产品初期做裂变使用,快速积累用户。虽然这部分用户不够精准,但是之后我们还可以采取其他的运营手段来做精准获客(比如:换量换到一些较为精准的用户,这个也符合很多产品冷启动的策略——开始时候大量运用利益获客)。

但是,对于非红包的模式在产品早期快速获客阶段,因为无法快速获客,所以产品后期依然面临着获取用户的问题。

这个策略比较适合于产品已经日渐成熟的时候采用,这个时候获客难度和成本已经日渐走高。所以,需要对流量做更加精细化的运营,这个时候要遵循的就是精益获客的原则了。

所以,任何沟通开始之前,有效的前提都是必要的。先让大家对目标、期望结果达成共识,这个时候以共识为出发点,上升到产品的最终目标和期望效果,往往是达成一致性的有效手段。拿上面场景来看,就是看该产品处于一个什么样的阶段。

三、同理心的应用:站在对方角度考虑问题

知道了有效沟通的原则,在面对具体问题时,我们还是会遇到一些不可回避的尴尬点。

比如:你把一个需求给到了产品经理,产品经理手上有多个需求,你如何争取优先级呢?

这个时候,同理心的运用就比较重要了。

如果只是单纯的依靠逻辑,每个项目都有排在最优的条件,即便是在某一特定阶段,就看你怎么说了。但是站在对方的角度,对方也是有自己要完成的KPI的,如果你的需求恰恰可以帮助他更好的完成自己的KPI,那么被看重的几率就会高很多,这个也是我们争取自己KPI优先级的核心原则。

除此之外,同理心的应用在沟通过程中真的可以发挥很大的作用。

比如:说服对方的时候用对方喜欢的食物举例;跨部门沟通的时候尽量用通俗易懂的语言,并尽可能兼顾对方的目标;在别人有需要帮助时,尽可能提供协助……

这些行为都会在未来不经意的某个时刻帮你达成你想要的目标。

最后,如果你综合运用逻辑、人际心理等方式依然无法达到你的预期。那么,我建议你可以考虑换一家公司了。

就像开篇笔者提到的,每个公司都有自己的业务模式——有的公司业务模式更偏运营,有的公司业务模式更偏产品,有的公司业务模式更偏资本,你需要找到自己适合的。

同时,不同公司的企业文化也是不一样的,价值观的一致性是核心。

一家从心底里不认可区块链的公司,天然就会对区块链从业者有偏见。

一家崇尚老板权威至上的公司,天然就会把老板说的放在第一位,逻辑放在第二位。那么,如果你是一个逻辑很好但是不擅于处理人际关系的员工,加入老板权威至上的公司类型,想必无论你怎么努力,也没法做好。

这个时候最佳策略就是换一个和自己价值观、做事原理相符合的公司。

以上,就是我对于工作中常见的沟通、管理问题的总结。如果你还有其他想法,或者需要补充的内容,也可以随时和我联系,大家一起相互学习、促进。

 

本文由 @王宇庭 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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