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为什么说扁平化管理并不一直是对的?

Hatter+++为什么说扁平化管理并不一直是对的?+++2019-03-20+++http://www.woshipm.com/zhichang/2096580.html

扁平化管理,并不是绝对正确的,它也只是在某一个特殊场景之下有效果而已。

我经常会说一句话,“复杂,是成熟的代价”。公司和人也一样,也会长大,也会变得复杂。

01

上个月,小米9发布后,我们发布了一篇《几经努力,小米终于变成它曾经“讨厌”的样子》,收到了很多朋友的留言:

“小米为什么从扁平化走向了相反的层级管理?谷歌这样典型的扁平化管理就不能在国内落地吗?”

这个问题其实我无法回答。为什么?

因为这个问题其实预设了扁平化就是对的、层级化就是错的、谷歌不是层级化管理这三个前提。

可扁平化就一定是对的吗?谷歌没有层级吗?

我特别不同意这个前提,我认为扁平化从来都不是对的,它是在某一个特殊场景之下有效果而已。

2002年,拉里和佩奇开始在谷歌推行扁平化组织实验:取消工程师管理者职位,营造类似于大学氛围的企业环境,希望以此消除级别障碍,提升员工创造力。

但这个实验刚一开始,拉里和佩奇就后悔了——

一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事,从项目开支到个人矛盾,搞得一地鸡毛。

于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。

对于谷歌这么大的公司来说,因为管理幅度的限制,它必须实行层级化管理,抛去看似简单的扁平化管理,只有这样才能提高整个公司的效率。

复杂,是成熟的代价。

02

其实除了扁平化管理,提到谷歌,就不得不提到OKR。

这是由英特尔公司制定,在谷歌成立不到一年的时间,被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今的目标管理方法。

OKR是Objectives and Key Results,简单来说就是根据上一级的Objectives,翻译成自己的key results;下一级就把上一级的key results当成他的Objectives,然后再去列自己的key results,然后再往下,下一级再去列上一级的,把上一级的key results当成自己的Objectives。

说的再简单点,谷歌就是把上一级的大目标分解为下一级的小目标,然后下一级的下一级再把小目标分解成小小目标。

这是谷歌自己的OKR,很多细节就不在这里赘述了。

但我们从它的逻辑里面就已经听出来了,谷歌它当然是有层级化的,如果没有层级化的话,他就没有办法让下一级去承接上一级的key results。

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那扁平化管理适用于什么阶段?

一家企业在发展过程当中一般会经历三个阶段:创业期、成熟期和转型期。

在创业的时候管理相对简单。因为人不多,很多事情你吼一嗓子,基本上就能沟通了,了不起吃顿火锅也就解决了。

就在那个时候你发现很多人特别相信一件事叫没有管理的管理。

在这个阶段,这种管理方法当然也成立。

因为沟通即使很混乱,但沟通成本还不高,这个时候所有人的精力都花在了业务这件事情上。

创业开始,没什么管理成本,可是10个人,100人之后,管理成本却不是上升1百倍,而是上升1万倍。

很多公司只有到这个时候,他才会意识到,所谓层级化管理,层层的汇报是非常必要的手段。

所谓的扁平化管理,它并不是金科玉律,并不是绝对正确的东西,它只是在某一个特殊场景之下有效果而已。

很多成功的创业者接受采访时都表示,最怀念最快乐的时光都是创业之初,兄弟们一起卷起袖子加油干,大碗喝酒、大口吃肉的场景。

很多经历过公司从小到大的员工也会吐槽说,一个月都和老板说不上几句话,更别提一起吃火锅了。

公司变了,变得越来越没有人情味,流程越来越复杂了。

可,这正证明你的企业长大了,变得复杂了;

无论你喜欢不喜欢,这就是成熟的代价。

04

那么一旦公司长大了,成熟了,到底应该怎么管理呢?

其实,这没有正确的答案。

扁平化不是绝对正确的,层级化到底应该分多少层,也没有一个唯一正确的标准。

是药三分毒。 真正适合自己公司的、提高效率的管理才是最好的管理。

2009年,为了激励和培养公司内部的管理者,Google 全球做了一个著名的计划,叫做氧气计划

谷歌经过大量的数据分析、访谈、建模之后,通过数据得到了好的管理者应该具备的8个指标。

今天借这个机会,分享给你,当然也仅仅是供你参考:

第一、好的管理者要是一个好教练。

第二、是要避免微管理,并且进行充分的授权。

第三、好的管理者对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣。

第四、关注生产力,用结果证明一切。

第五、是能够成为一个很好的沟通者。

第六、是帮助团队成员去发展他们的职业生涯。

第七、是为团队设置一个明确的愿景和战略。

第八、拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题。

看到谷歌这8个指标,不知道你是否发现一个问题。

那就是,谷歌作为一个科技公司,管理者的指标竟然不主要是技术指标。

在很多高科技公司,尤其是公司还在创业期,规模不大的时候。员工遇到的大多数问题,都是技术问题、业务问题。

这时候员工只需要去问他的经理甚至创始人就OK了。

但是公司越来越大,成熟之后,我们就会发现,一个仅仅能解决技术问题的经理是远远不够的。

这时候就要求管理者要掌握、学习更多、更复杂的技能,这也是成熟的代价。

最后的话

这个世界上,从来没有什么绝对正确的方法论,扁平化管理也绝不是什么灵丹妙药,它只是在某一个特殊场景之下有效果而已。

随着公司规模的不断变大,势必会导致管理的复杂。

无论我们喜不喜欢,这都是成熟的代价。

-End-

 

作者:刘润,公众号:刘润(ID:runliu-pub)

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/LY3HztsumcLee-OqbOZH2Q

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题图来自Unsplash,基于CC0协

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