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SWOT实战:自我分析迭代

花生酱先生+++SWOT实战:自我分析迭代+++2019-03-28+++http://www.woshipm.com/zhichang/2140418.html

SWOT分析,是认知自己的利器。

最好的不一定最适合你

2019年3月5日,在新年前后活跃一时的聊天宝团队爆出大规模裁员。

2019年2月,ofo陆续上线折扣商城功能,进行新的变现尝试。

2019年1月,熊猫TV的年度盛典上,COO讲述了互联网寒冬公司遭遇的艰难。

在这个农历猪年的开始,潮水逐步退去,我们看到了很多所谓真相,拥有大量粉丝群体的锤子科技走弱,曾经风口上的资本宠儿ofo仍在挣扎,拥有国民老公王校长背书的熊猫TV黯然离场。这些告诉我们,因为过份追逐风口、过度依赖资本、产品运营不善等原因,再风光一时的公司都难以抵抗住这种打击。

那么落实到我们个人身上,我们该如何努力、如何提升、如何择业呢?如果行业的洪流如此猛烈,什么样的能力才能让我们屹立不倒?

要解决这个问题,首先要抽象出职场的模型。

也就是说,所谓工作,所谓职场,所谓职业选择,到底是怎么一回事?什么样的规则跑的通,什么样的价值观不可取?

这里从三个方面阐述:

  1. 工作的本质是价值交换:工作,其实是一种价值交换的过程。我们会发现很多产品,叫好不叫座,很多大牛,有价无市。原因就是因为,不能仅仅评估自己的能力水平来判断价值,要考虑到企业方的需求,和我们能供给的资源,才能得到一个价值。
  2. 行业的起伏是迷雾:很多情况下,行业的飞速发展会导致我们待遇的虚高。这种情况下,不理性的思考很容易让我们眼高手低,忽略了供需平衡,扭曲了工作的本质。
  3. 做长期的价值投资:很多小伙伴觉得工作的待遇就是金钱,金钱决定一切。其实不然,要全方位考虑:首先要评估待遇总包,包括金钱、社会地位、平台资源、人脉积累等;其次要看发展趋势,是否在平台内供需有优势,且趋势向好;最后要确定可持续性,如果你被一家公司一年100万挖走了,但是后面面临失业,从10年的纬度来看,也是亏的。

所以我们的策略是:

  1. 搞清楚自己的长处,我们能为各种各样的岗位需求提供什么帮助?
  2. 搞清楚大环境的形态,到底对我们有什么需求?哪些需求价值最大?
  3. 理性分析执行,不冲动冒进,不投机。

那么如何了解自身,了解环节,并结合分析出我们的战略方针呢?这里有一个简单的方法,就是swot法。

SWOT是产品经理的上帝视角

SWOT法又称态势分析法,是一种通过分析对象内外部因素从而得出战略结论的分析方法。

这种分析方法的核心理念在于:通过对影响因素进行分类梳理,再通过聚合考虑来得出结论。

也就是说,如果我们要宏观地去看供需双方的情况,想要得出我们的战略方针,swot是很好的分析模型。

同时,SWOT的方法和思想和产品经理的思想是很契合的。这是因为:产品经理做事是讲究目的和结果导向的,而要达到这个目的和结果,需要3个能力:

  1. 问题分析和洞察能力;
  2. 逻辑思维下的任务拆解;
  3. 价值分析和优先级排序。

这三个能力的方法论对应到swot是很契合的,SWOT同样运用了拆解、整合、评估的思想,重点解决了3个问题:

  1. 通过对内外部强弱项、机会劣势的列举,梳理问题的因素;
  2. 通过对因素对的聚合考虑,得出行动计划即任务拆解;
  3. 考虑各个方案的效果和价值,安排优先级顺序。

在以上底层逻辑的基础上,如果能用SWOT分析法结合产品经理自身的规划,一定会有很大收获。那么下面我就以用SWOT分析法分析产品经理自身为例,详细讲述一下操作方法。

SWOT自我分析实战

Swot分析是需要一定步骤的,尤其是对于自身自我的分析,切忌大而空,会导致方案过多且不可落地,分析成本极高。

所以需要严格按照分析的步骤,逐项拆解,去伪存真地分析出那些真正关键的因素,得到真正有价值的方案。

1. 确定分析边界

SWOT分析从本质上讲,是一种分析和洞察,而任何分析和洞察都是具有边界的,否则会陷入迷失而得不到可落地的结论。

那么如何能确定边界呢?我们首先要确定分析目标,这里往往从痛点入手。

比如,一个刚入行的产品经理小A可能存在如下痛点:

  1. 没有大厂经验,不知道如何规划工作,往哪个方向努力
  2. 产品方案总不好,不知道如何生存下去
  3. 知识焦虑太严重,不知道该学什么东西

我们帮小A梳理了以上3个痛点后,根据小A自身的价值观和痛点的严重程度评估,我们决定先选择职业规划战略这个方向来进行SWOT分析,那么我们的分析边界就是——现阶段的职业规划发展战略。

那么既然定好了这个边界,就意味着边界之外的东西不要过多地思考,比如副业、个人爱好、感情生活等。但有关联性的因素可以纳入其中,比如自己运营的社区可以带来跳槽机会等。

2. 梳理因素

确定好边界之后,我们可以开始梳理因素了,即优势=strength、劣势=weakness、机会=opportunity、威胁=threats。

梳理的时候也有一些注意事项如下:

  1. 优势和劣势是可以相互转化的,未必要考虑得那么严格,如果近期有可能转化为优势的,可以先写在优势里。反正最后优先级梳理的时候会再次评估,这里只需要把可能性尽量囊括进来。
  2. 优势和劣势的评估是需要相对性的,不能完全地主观臆断。比如:虽然你的设计水平不如设计师,但在产品团队里是佼佼者,这也算是一个优势。
  3. 机会和威胁的发现,是依靠于眼界的。所以在梳理机会威胁之前,一定要充分了解问题,否则是做不了swot分析的。比如:在做职业规划之前,至少要把市面上职业规划的书籍浏览一两本,再通过网络资讯了解几个成功案例,否则你的分析就是不切实际、坐井观天的。

在以上3点原则的前提下,我们可以进入因素的梳理阶段——即穷举自己4个方面的各个情况。

列举的时候,要记得标上分值。分值的目的是,确保各个同类因素之间具有相对比较,这个分值将会变成我们后续排优先级的基础。

赋值的时候,可能会存在一定疑惑,有的细项不知道赋值多少。

这里我推荐一个比较赋值法:

我们的优势中有一条是:原型能力好,那么给这一点赋值多少呢?

可以先进行纵向评估,即我的原型能力在产品经理里面可以占前百分之多少?假设为60%左右,不妨赋值6分。

继续第二条优势:沟通能力。因为沟通能力不好量化,可以和自己的其他优势进行比较,那么就问自己,自己的沟通能力和原型能力比,哪个更能拿得出手?如果是沟通能力,那么沟通能力可以赋值7或8分。

以此类推,可以得出一个大概的细项分值。

那么接下来看看案例:

以下方面10分满举例:优势分数越高则越优;劣势分数越高则越劣;机会越高则价值越高;威胁越高则危机越大。

我的优势:

  • 8分:产品战略分析能力、产品定义能力、产品后台设计能力;
  • 7分:产品前端设计能力、写作能力。

我的劣势:

  • 8分:项目管理能力;
  • 7分:沟通汇报能力、PPT能力。

我的机会:

  • 9分:重点AI项目、和领导直接汇报
  • 8分:独立负责的C端APP

我的威胁:

  • 8分:和各个团队的人脉关系紧张、项目的规范机制没有建立、项目的核心难点没有攻破
  • 7分:业务对需求延期的情况很敏感、开发很讨厌让他们加班的产品
  • 6分:当前APP的体验不好

至此,我们的梳理阶段就完成了。这意味着,目前关于swot四项关键因素,已经梳理出来了。供需双方的基本态势,也已经明了了。接下来就是进入供需连线的阶段,也是我们的整合分析阶段。

3. 整合分析

整合分析,就是把供需双方协同考虑。具体做整合时,按照以下4个优先级顺序来做:

  1. 优势+机会:是核心需要努力和发扬的点,是打造核心竞争力的机会。
  2. 劣势+风险:维持生存的点,不做的话很可能功亏一篑。
  3. 劣势+机会:业余时间可以提高的能力,把劣势变成优势,打造更多核心竞争力。
  4. 优势+风险:短期不需要考虑,或需要克制的点,避免把有效的精力浪费到错误的方向。

这样以来,我们不但能得到什么该做,也能得到什么必须做,什么往后放,什么业余时间持续做。

那么具体做什么呢?就要看具体分析了。

具体分析的时候,就是一一把2个因素结合起来协同考虑,看看可以转化为什么事情:

  1. 比如产品后台设计能力(优势)+AI项目(机会),意味着下一步工作重点是优化平台架构,兼容更多业务场景。
  2. 比如项目管理能力(劣势)+和团队关系紧张(威胁),意味着需要投入更多精力在项目管理上,读一些项目管理的书。
  3. 比如PPT能力(劣势)+独立负责的C端APP(机会),意味着可以通过提升PPT能力,出一版产品改版的方案。
  4. 比如写作能力(优势)+开发讨厌让他们加班的产品(威胁),意味着不要沉迷于文档,要多沟通互动提升效率。

这样分析之后,我们会得出许许多多的方案。但这些方案,并不意味着我们要一一落实。因为方案的价值和收益有大有小,所以需要进入价值评估阶段。

4. 价值评估

整合分析之后,我们已经得到了所有的该做的方案,和应该注意的地方。但这些事情之间,其实是有高下之分的。比如同样是优势机会结合产生的方案,也会有更高价值和更低价值的。

这里面有3大原则:

  • 合理性:这个方案确实在逻辑层面符合我们的分析和因素。
  • 可行性:这个方案切实在本分析周期内可行,并非幻想。
  • 有价值:这个方案的价值足够大以至于值得一做。

根据二八原则,我们要选出最合理的、最可行的、最有价值的方案来进入我们的执行池。

这时候,我们的打分就可以派上用场了。举个例子来说:

  1. 产品后台设计能力(优势)+AI项目(机会)=优化平台架构=8*9=72分
  2. 产品前端设计能力(优势)+独立负责的C端APP(机会)=APP视觉改版=7*8=56分

同时,优化平台架构和APP视觉改版,都是下阶段切实可行、符合SWOT因素的方案。那么相比之下,2个方案的价值明显是“优化平台架构”要大于“APP视觉改版”。

结论是,我们要先从优化平台架构入手。

这样评估之后,我们会得出一个以价值作为排序依据的方案执行池。这个执行池可能无比庞大,我们不确定是否可以全部执行,或者先做哪个后做哪个。这时,就需要进行价值PK和优先级排序了。

5. 优先级排序

在优先级排序阶段,需要进行成本评估。

产品经理最重要的就是这创造价值的同时,还能兼顾成本。价值和成本的考量,可以得出我们做事的优先级。世界是一座大的藏宝城,探险的先后顺序很重要。要通过考虑成本和前置条件,来确定这个方案在执行层面,应该属于第几顺位。

这里可以结合四象限法、番茄钟法和敏捷排期的思想来解决:

  1. 四象限法:通过紧急和重要性的四象限,优先解决重要且紧急的事情,同时有计划性地做重要且不紧急的事情,然后尽量地把紧急而不重要的事情固化下来或指派他人,最后远离那些不紧急且不重要的事情。
  2. 番茄钟法:假设1天有8个工作小时,通常可以分为16个番茄钟,每个番茄钟包括25min的工作时间和5min的休息时间。
  3. 敏捷排期:通过对方案的拆解和冲刺,保证每一天有一个最小稳定版本完成。这是我们的自信心和动力保障。

首先我们要列出来各个方案的价值和工作量情况,看看是否超出了我们的周期总工作量。比如:如果要加强项目管理,可能需要我们每天开站会,也就是每天增加1个小时的工作量,即2个番茄。总工作量超出的情况下,就要按照价值和紧急程度来砍需求了。

如上图所示,我们假设分析周期是1个月,1个月20个工作日,每天8小时即16个番茄,共有320个番茄供我们排期使用。根据计算,所有方案是470个番茄,显然是超出的。通过价值分析,我们砍掉了150个番茄的方案,剩下的以投产比为优先级逐步落地执行。

砍完需求之后,我们就把剩下的排一下优先顺序,进入执行列表依次执行,最好打印出来放在桌面上,作为一个可以持续提醒自己的战略指导方针。

6. 执行起来

进入执行层面之后,是需要一定思想基础作为助力的,这些助力包括:

  1. 仪式感:一般在番茄钟开始的时候,我会把手机静音、扣在桌面上,同时把桌面看起来乱的东西收起来,警示自己即将开始做事了。这让我建立了非常好的行为心理反馈,能够提升做事的效率。
  2. 专注准备上:这是不合理的。我们应该以一个番茄钟为最小做事单位,这样方便规范控制我们的情绪,不会轻易放下手中的事情来徒增切换成本。所以一旦我们开始一个事项,就尽量把这个番茄钟做得完美,而不是遇到困难就半途而废。
  3. 灵活调整:在执行的过程中,会出现复杂的突发状况。比如:最近事情很多,30分钟的番茄钟会导致我们响应不及时,所以不妨调整为20分钟,到不忙的时候再调整回来;如果有重大政策变动导致我们的机会不复存在,不妨当场进行一个简单的review,把之前涉及到这个机会的项目方案重新调整一下,一般不会有太大变动。

做好这三点,我们可以确保在执行中,可以牢牢围绕SWOT的结论而不跑偏。不论任何分析方式,无论高深简单,只有可执行落地的,才是有价值的。执行完一个周期后,我们进行一次复盘,问自己3个问题:

  1. 这个周期的分析有没有偏差?
  2. 这些方案的价值怎么样?
  3. 周期结束后有没有解决我们要开始分析的问题?

这样不断迭代下去,就可以得到更好的嗅觉和更强的执行力。

举一反三

SWOT的分析方法,不仅限于这个场景。大到做职业规划、人生规划,小到做演讲、参加座谈会,都可以用swot简单地分析一下,梳理清楚方向。

总而言之,使用swot解决相关问题的方法论如下:

  1. 选择相应的分析范围,确定分析边界
  2. 分门别类梳理swot各项因素,并标记严重程度
  3. 组合思考方案,并评估工作量
  4. 按照分析周期进行优先级排序和删减
  5. 坚决贯彻,灵活执行

这个过程,就是不断定位问题、拆解问题、聚合方案、投产评估、落地执行的过程。

至此,我的抛砖引玉就结束了。希望大家都能梳理清楚问题的本质,并不断迭代成长。

以上,感谢。

#专栏作家#

花生酱先生,人人都是产品经理专栏作家,微信公众号:产品之术。金融业资深产品经理,对职涯规划与个人发展有丰富经验,产品涉猎广泛,ERP、金融领域较多。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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