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B2B 产品方法论:从产品到内容、用户运营

侯智薫+++B2B 产品方法论:从产品到内容、用户运营+++2019-05-21+++http://www.woshipm.com/operate/2362481.html

本文为系列一,笔者意在把自己和公司大伙摸索出来的一些套路和方法论写出来,并分享给大家,希望以此能给同行业、职位或是有兴趣的朋友一些参考,期待能有更多的交流和思想碰撞。

比起“行销”,我更爱用“运营”这词;被称为 Marketing 之父的 Philip Kolter 对 Marketing 的定义:

“Satisfying needs and wants through an exchange process.(是一种交换的过程,目的在于满足用户其需求)或者在满足、辨别、预测消费者心理的过程中,赚取利润的管理方式。”

“The management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably.” —— The Chartered Institute of Marketing

我个人更喜欢“运营”一词,是因为比“行销”更为浅显:“用OO(内容、活动……可替换其他受词)的过程运作,来达成企业的经营行为”。

总之,对一个词钻牛角尖好晕,没关系,我们直接进内文吧(XD)!

系列文(一)大纲:

  • SaaS(Software as a Service)?企业工具的演化过程?
  • To B 为主的 SaaS 与 To C 的产品特征差异?
  • 与经典 To C 用户模型(AARRR, 5A)的差异?
  •  To B 用户增长&内容运营模型

SaaS(Software as a Service)是啥?

最简单的定义是,SaaS(软件即服务)是个让使用者透过网路连接,使用的云端应用软件。不过,定义总是复杂,让我用另一个方式跟你简单地分享。

SaaS 的诞生,除了技术的推进(网路速度、普及率…等),另一个底层核心需求就是“企业追求更高的效率”,让“专业人能做专业事”,让一些日常繁琐的事情,尽可能“自动化”,免去人工的时间成本。

本质上,SaaS 是「技术的进程」,配合「企业需求」不断演变而成的一种结果。

让我直接用一张图,直观地来看看“企业工具的演进过程”:

企业工具(从实体到 SaaS,甚至未来的智能工具)的演进过程;台湾的优良 SaaS 公司们

1. 最早期:实体工具

如店家会用记帐本纪录库存与金流状况;白板或纸本纪录会议纪录;用实体问卷来调查使用者回馈。当然,现在还有很多企业依然是这样做,有其优点,但是非常难去模式化、规模化。

2. 2000 年,IT 化、E化:不联网软件

Microsoft 办公室工具诞生后,企业们开始将文件“数位(E)化”,或者是商家拥有不联网的 ERP 系统去管理物流、库存与物料状况。

一方面,资料不易流失,省下不少手动人工的时间之外,最重要的是,企业提升了“事后分析”的能力。透过 Excel 或者资料库工具,去分析资料,决定下一步应该怎么做。

3. 至今,互联网化、云端化:SaaS 的时代

目前我们正处于这时代,网路基础技术稳定、移动装置普及,软件应用嵌入在我们生活的方方面面,所以商家可以开始透过云端 CRM 系统,直接跟顾客进行互动,顾客也能直接看到动态流量,不再是冷冰冰的关系;企业内也有云端协作通讯工具、人资系统,或者云端的问卷服务等。

这时候,企业拥有了“事中反应”的能力,多亏了“SaaS”即时更新、跨装置同步的特性,让数据可以随着动作反应,进行沟通,数据也不再是数字而已,甚至能有可视化的形式。

SaaS 最一开始是从欧美开始,但现在台湾其实也有很多不错的 SaaS 公司,提供给企业优质“解决方案”,在各个层面,分享一些出来:

  • 企业通讯工具: JANDI Taiwan
  • 履历人才服务: CakeResume
  • 云端问卷服务:SurveyCake Team
  • 电商CRM:ECFIT
  • 行动创作工具:Kdan Moble
  • 云端记帐与金流管理:NexTrek
  • 云端人资系统:TUBE(MAYO)
  • 短网址API服务:Picsee

4. 智能化:让数据“活化”,事前分析

这是在不久的未来一定会实现的,因为有“足够的数据量”,以及平台软件间透过“安全”的方式交换数据,让用户的轮廓得以建置的更完善,来达到“事前分析”。

举几个情境,一个顾客刚到A商家,A系统透过脸部辨识,调出他这周的消费、其他软件给他的标签,进而给予该顾客特定的折扣合促销方案;一个员工离开办公室,系统除了从地理位置、行事历资料与他的交通纪录预判他的状况,帮他自动回报给公司“外出办公”或“生病请假”。

To B 为主的 SaaS ,跟 To C 的产品特征差异?

在我们了解了企业工具(SaaS)的演进后,你会发现多数的 SaaS 都是以 To B 为主。然而,这部分会造成有哪些产品特征、用户运营上,与 To C 的产品有所差异呢?

加入 JANDI 之前的我,是个自媒体,是把自己当作一个“产品”运营,先找到市场定位,提出解决方法,不断优化迭代(产品思维),还要想策略推到市场上(专案管理),让有需求的人找上我(行销思维),产生价值交换(运营思维)。然而,这个思维大多都是 To C 的。

直到我加入 JANDI,我渐渐从用户行为,Bottom up 来看整个产品运作,发现在 SaaS 场景中必定会遇到的一个“经典问题”,是过往在 To C 场景,或者各模型中不会有的——“评估环节”

决策链的不同

To C 的产品的决策是“点状”的:只要把产品的某个场景、功能足够优秀,就能获取用户,一路到付费,就买这个核心功能。

但 To B 的产品决策通常是“环状”的:一家公司的员工与老板,可能诉求不同,提供服务也不是解决单次性问题,而是要看“一段时间下”,是否都能解决问题、提供效率增加的价值,评估考量是多面向的。

资讯认知度的不同

To C 的消费者对于需求是“已知”的,他们自己知道自己需要什么。

我饿了就找食物吃,这时候商家是要在“已知需求”上面“增添价值”:让你吃得更健康、吃得更舒服便利,利用其他附加价值做出商品区隔。

然而,To B 的消费需求往往是“隐性”的,往往是工作者在行业上工作了一段时间后,才渐渐了解到,“我们的模式上有哪边可以改善?”、“经营效率卡在哪一个瓶颈环节?”。

因此,To B 的产品,必须自己多去“写内容”,以多个层面去“提醒潜在用户”:你将来会遇到这些问题,快来找我帮你提高效率、赚更多钱!

有赞的这一张图,To C & To B 产品经理的差异,也可以补充上述的观点

与经典 To C 用户模型(AARRR, 5A)的差异?

相信在互联网圈,只要是做用户增长的都会知道的“AARRR 漏斗模型”;做内容的人也应该知道“内容行销评估维度:5A 用户行为路径”

我根据这两年的经验,重新制作了两张图,分享在这边:

AARRR 用户增长漏斗模型,黄色字是我根据 To B 模式应该要注意的

该写的资讯都放在上面了,但这个模型有几个“遗憾”

1. 适合 To C 产品,因为没考量到用户的“评估行为”,这是 To B 用户花最多时间与成本的环节:“用户不会先用产品才来评估,往往是先做了初步评估(至少比较市面竞品)后,才来使用服务。”

2. 只定义、写出了用户的状态,却没告诉我们有哪些“效果指标”,以及在每个状态应该采取什么行动?

3. 对于内容运营来说,其实在这模型大概只有第一个 A,后来的 ARRR,都是属于用户运营的部分。

内容行销评估维度:5A 用户行为路径(出自现代营销学之父,菲利普‧科特勒)

我个人挺喜欢这模型的,是内容营销者必须了解的底层逻辑,但如果公司规模不大,基本上很难做到每个指标与维度,都去纪录与评估。

以我自己在 JANDI 为例,我们的产品端都在韩国总部,台湾端只能回报用户调研后的“产品建议”,做不到实质上的产品设计之外,在内容端也因此被局限,甚至负责内容的人数很少,没有一个部门,个人的力量有限,无法全面考量到,这是比较可惜的。

To B 用户增长&内容运营模型

这两年做下来,我认为“内容营销”与“用户运营”,是该放在一起讨论的。

毕竟对于 To B 的用户来说,用户在不同阶段,“需要接收的内容”就不一样,不像是 To C,大多的用户是可能打到一个痛点,促使买单后就没后续了,来得快去得也快,反正量大。

但 To B 用户的量小很多,每个都要好好对待,因此在不同的用户状态,必须给予不同的内容来运营,所以我最后总结出了下面这个模型,也是我这一系列“方法论”文章的基底:

B2B 用户增长&内容运营模型

1. Aware:使用户了解,并且有资料可以开始评估

比起我们直接陌生开发用户,不如让已经有意识到问题的用户,一找资料就找到“我们提供的内容”。

(这部分涉及为什么会建议 2B 投入 Inbound Marketing,而非陌生拜访,系列文后续会提到)

在 Google 上搜寻 LINE 工作,就会找到我们的内容;我们主要的客群是受不了 LINE 通讯工作的企业单位

  • 经营自家内容部落格 SEO:透过多面向关键字,采取“内容包围”的方式,让用户在有相关疑问时,都找到自己家的内容,这样最稳。
  • 社群网站(脸书相关社团)、线下讲座或活动:主动提及用户与行业案例,让更多同行、同工作种类的人(能让第三方来说就让第三方,免显得自卖自夸),意识到自家目前流程上的问题,想要提升效率、赚更多钱。

2. Ask:使用户近一步询问,了解这对它带来的改善?

这阶段就一个目的:尽可能让用户在你的产品与服务上,留下越长时间、越多资料!

To B 产品都会有的一个特性:“转移成本”累积的非常快。

以我们 JANDI 为例,如果企业在上面留下了 10000 条讯息,我们就很有把握他们离不开了。一来是公司员工已经习惯这样的沟通协作方式,要换的话,教育成本很高;二来是他们的档案与讯息已经在 JANDI 上,转移成本也很高。

因此,必须提供“标准式”的行业案例与方法,让企业在这个“体验”(freemium)阶段,有个方向可以参考,并且随着这个方向,留下越多足迹。(e.g. 制作以行业为类别的的使用手册、教学文章)

3. Act:使用户行动,转化为付费用户

这一环节是 Revenue 的关键点,提供客制化服务给潜在的高价值用户;设定指标,评估是否要放掉一些快离去(Churning)的用户。

你可能会问,为什么第二个阶段(Act)还不提供客制化服务呢?

答案很简单,那个阶段的量还太大,如果每个都提供客制化服务的话,除非你公司的资源足够雄厚,可以随意挥霍,不然应该“设个指标”,提供给那些潜在的高价值用户,作为“助推”,以及那些快离去的高价值用户,作为“回勾”。

因此,通常会在这个时候根据客户需求,提供客制化的教育训练、谘询服务,提供产品以外的服务价值,甚至给予社群。

4. Advocate:使用户转粉,替我们说话

最后,让用户成为我们的内容,进行拜访撰写行业故事,或者给他们舞台麦克风,让他们在同行间说说他们的提升效率、赚了钱的感受。

到了这阶段,尽可能去服务自家的付费用户,他们都是 VIP,不只是他们的使用经验与回馈,更重要的是他们会是我们最有利的“第三方见证”。

累积行业故事、案例,甚至创造机会在线上讨论上、线下聚会让你们的付费用户说说话,让同行的潜在用户意识到:“别人都有想办法让自己公司更好,为何我们还没做?”

「毕竟,一场群众运动的引爆点,往往不在于第一个领导者,而在后来跟上的同侪们。」

结论

这是我在 JANDI 2 年经验分享的系列文第一篇:

先谈了 SaaS 产品的演变,企业工具的产品核心在于:“提升效率”、“帮忙赚钱”,企业应除了彰显产品特性(场景)之外,还必须“持续性”提供解决方案,单点是无法让用户买单的。To B 与 To C 营销最大的差异在于“决策评估”的环节,想办法主动提供内容,而不是让用户自己去找资料。

最后,分享了三个模型,我认为“内容营销”与“用户运营”这两个常常被分开来讲的模型,是该放在一起讨论的。

 

作者:侯智薫,微信ID:raymondhou0917,領英:www.linkedin.com/in/hou-raymond

本文由 @侯智薫 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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