0°

产品经理尴尬的12个时刻(尬9-尬10)

产品经理尴尬的12个时刻(尬9-尬10)

尴尬时刻9:向左,向右,其实我们只想往前走


先问大家一个问题:在企业中,一件忍受不了的事能把一个人逼到什么程度呢?

有朋友会说了,离职,这个太小儿科了,有朋友会说了,在公司闹一场再离职,要让公司留下我的传说,这个,放心,留不下的,搞不好会在派出所留下的,可能还有朋友会说,不是还有逼的自杀的,嗯,这个就太严重了,也太不值了,咱们还是说活着的事。

这样吧,我把这个问题换成选择题,大家会怎么选择呢?

题目:再过一个月,公司百分之百IPO,你的股票至少不会少于500万,但是呢,现在企业有一种情况非常严重,你会如何选择呢?

A、忍一忍,拿到再说

B、忍不了,不要这500万了

我想大部分的朋友肯定是这样的逻辑,选A,然后会继续问,企业有什么严重的情况呢?

我来把这个情况说一下。

那是多年前,我在一家规模不算小的公司(现在已经没落了啊),公司马上就要在香港IPO了(当然,和我没啥关系啊),在我们部门,只有我们头有不知道多少股票,老员工了嘛,私下里也听说,一旦上市,如果按正常股价核算的话,至少在500万以上(2003年啊,北京西四环边的房子才5000左右),我心里那个羡慕。

一天,我和他抽烟的时候,当时我俩关系非常好,几乎无话不谈,我就说,头啊,等公司一上市,你可就是富豪了啊,他却慢慢的抽了一口烟,然后惆怅地对我说,汤圆啊,下周我可能就要离职了,我打算把部门的事暂时交给你,我也把你推荐给公司了,如果没有什么特殊情况的话,你以后就是咱们部门的经理了。

一惊一喜一疑惑,这就是我当时在听完他的话后,心里产生的感受。

惊的是,他怎么突然要离职,一点迹象都没有啊,喜的是我被他推荐给了公司,有可能升职了,当然,最大的还是疑惑,没几天公司就要上市了,我不太懂股权的事,但是我好像知道,如果公司员工在公司上市前离职,拥有的期权好像就作废了。

那可是好几百万的期权啊,足够在当时西四环最好的社区买好几套100平米的房子了。

我不解的问他,为什么要选在这个时间点离职,太吃亏了,他只是苦笑了一下,然后和我说,太累了,想歇歇,然后自己创业。

果然,下周他就离职了,他一直没和我说离职的原因,因此,我就想知道到底是什么原因能够让一个人放弃这样大的一笔财富,于是就通过各种关系打听,终于通过各种零碎的信息组成了他离职的原因。

什么原因呢?其实就是五个字:办公室政治。

产品经理尴尬的12个时刻(尬9-尬10)

具体有哪些表现我就不叙述了,毕竟过去那么多年了,因为当时我刚到这公司时间不长,体会不是太深,但是随着时间的推移,我终于明白办公室政治严重到一定程度,确实可以让人放弃财富而去追求心灵的自由的,我也明白了他说的太累了,不是指身体累了,而是指心累了。

当然,我这里可不是要讲什么办公室政治,而是想说一下为什么办公室政治会把我们这些产品人陷入到一种尴尬的境地。

说来说去,其实这是和产品经理在企业内的职位所属有直接关系的。

现在产品经理在企业内的职位所属就是三种情况:

1、属于技术研发部门。

如果是这种情况,那么,产品经理就往往就很容易和营销、销售部门出现尴尬。

2、属于营销市场部门。

如果是这种情况,那么,我不说大家也知道,很容易和技术研发部门出现尴尬。

3、属于独立产品部门。

这下应该好了吧,我独立了,不属于任何一个已有部门了,可不幸的是,你就要陷入到和前两个部门的双重尴尬中了。

为什么我要把这种尴尬称之为是办公室政治带来的情况呢?

原因很简单,政治是什么,最现实的看,政治就是各种利益的平衡,我们想了,在一家企业内,各个部门事实上都是一种利益的代表,对于高层来说,其实就是不断的想方设法把这种大大小小的各种利益整利索了,我们常说,要先考虑整体利益,再考虑部门利益,最后再考虑个人利益,这个,呵呵,正好是反过来的。

同时呢,我们又知道,产品经理是X-Function的,这种垮职能的工作,一方面是业务层面,更重要的是,也是利益层面的,而大多数情况下,这俩层面是纠葛在一起的,比方说,以下这些情况你肯定会经常遇到:

  • 在你的产品组合规划中,不得不面对一堆插进来的鸡肋型的产品或项目,你一打听原因,是研发或者市场的某位老大觉的好,想做一下。

  • 在你的产品路线图中,不得不面对为了取悦各个部门的老大认同你的路线图设计,然后最终把路线图修改的成了人人可以切一块的蛋糕。

  • 在你的各种优先级排序中,为了让某些真实而紧迫的需求获得最高优先级,而不得不掺入一些充满了“主观”色彩的需求。

  • 在你的某些产品发展方案中,为了尽快得到普遍性的认可,你不得不把这些方案修改的毫无灵魂,平庸无比。

  • ……

都是我们业务工作上的事,但这其中的哪个业务又和部门利益没关系呢?

而这些利益又导致我们这些产品经理在现实的工作中不得不一次次面对向左,还是向右的选择,而我们也会在几次选择后,开始逐渐由意气风发,斗志昂扬变成疲于应对一次次的站队。

最终,在我们的观念中,产品经理就真的成了我们赖以某生的一个工作,一个职位,而不再是一种信念,一种事业。

看来我还是得说一下我那个老大放弃数百万期权的一些原因,如果说只是一个原因就让他做出这样的选择,那肯定不对,后来我逐渐知道了,他之所以做出这样的选择,其实也是在公司多年的压抑造成的,当时,公司马上要上市了,国内的公司上市,其中有一个爱好就是结构调整,调整啥,啥都调整,因为这涉及到又一次高级别的利益分配嘛,他呢,性格直来直去,业务上是把好手,但是就是学不会如何让最高领导高兴,总抱着创业时期的那种氛围观工作,他想着一上市,公司有钱了,可以更好的把业务做起来了,于是就写了一些构想给老大,但是老大呢,这个时候首要想的不是怎么把业务做起来,而是在上市后如何稳定住摊子,结果几次不见回应,他就直接找老大去了,一来二去,老大也被他搞烦了,就开骂了,他呢,也爆发了,于是,最终就有了这样的结果。

当然,这个事件只是最终的那根稻草,矛盾的积累是长年累月的,我不能说在这件事中,谁对谁错,只能说他是一个简单的人,只想简单的做事,后来我俩也见过几次面,他每次都和我感叹还是创业时候好啊,只是身体累,心不累,但是公司做大了,反过来了。

我当时就问他,我需要注意什么吗,他想了很长时间,只说了两个字:听话。

我知道他说出这俩字,他是有多么的失落,对于一个做了多年的产品人来说,听话,事实上也就意味着在你的手中不会再出现任何有灵魂的产品了。

好多朋友可能认为产品人中的老油条就是见人说人话,见鬼说鬼话,其实不然,真正的老油条是那种“既能坚持自己,同时又能适当放弃自己的人”。

这或许就是我们应对“办公室政治”最合适,当然,也是最无奈的策略吧。

尽管这个事已经过去这么很多年了,但是这种情况依然像幽灵一样环绕在我们的上空。


尴尬时刻10:势单力薄,不开你开谁


很多企业会陷入到这样一种循环中:

你的老大是企业创始人,比方说,他是一个优秀的技术人员,几年前创建了公司,当时他是一个全栈的技术人员,不但自己做产品,而且还负责营销自己的产品。他创造了一个他知道别人需要的产品。他是对的。很快,他就交付了足够多的产品,并从大学聘请了他最好的朋友担任销售副总裁。

公司也在成长。

但不久之后,销售副总裁开始提建议:“我们是一家技术导向的公司。我们需要成为客户驱动的公司。”

是的,这听起来很不错。

于是,为了满足不同细分客户的需要,老大开始引入了产品经理,希望产品经理能够听取客户的声音,来主导各个产品的发展计划。

这依然没有问题。

公司依然在成长。

于是,老大宣布:“我们已经变成了一家市场导向的公司。我们真的以市场驱动开始做产品了。”

随后,老大又从一家消费品公司聘请了一位品牌专家,担任公司的市场营销副总裁。作为重塑品牌计划的一部分,她设计了一个新的公司标志,为网站提供了新的配色方案,新的品牌素材,以及每个人的衣服上都有新的公司标志,对了,还有免费的水果、零食。

但是,除了……公司花了数百万后,没有任何收入的变化。

并且开支不断增加,而市场竞争越来越激烈,消费者越来越挑剔,钱也就越来越难挣。

不久,首席财务官对老大说:“难道你不认为是时候开始控制成本了吗?”

因此,该公司开始了成本驱动,开始削减所有能缩减的一切,比如假期、奖金和定期的聚会。当然,还有人

看着HR提交上来的人员名单,首席财务官问老大:“这些产品经理到底做了什么?”

老大开始吞吞吐吐,心里也在想,是啊,技术部门能把产品做出来,营销部门能把产品卖出去,产品经理到底做了什么呢?

由于没有人有好的答案,首席财务官领悟了老大的想法,并开始想着怎么解雇产品经理。

但是一旦市场变暖,老大又开始琢磨了,是需要产品经理来听取客户的声音,替代我考虑产品的发展,于是,新的循环就又开始了。

对于那些被解雇的产品经理来说,其实这并不是一个复杂的过程,完全就是由两个数字决定的,一个就是产品经理的数量,一个就是产品经理的投入/收益比。

我们都知道,在公司的三大业务系统中,产品经理的人数应该是最少的,在几百人的公司里,产品经理不会超过十个,在千人,甚至万人以上的公司里,也不会超过百个,典型的势单力薄,弱势群体。

既然是弱势群体,就很容易被捏着玩了,原因也很简单啊,我就算是把产品经理都开了,你这顶多百十来人能翻起多大的浪,这不像技术人员群体,尤其是在技术型公司,动不动就是占员工总数一半,甚至百分之七十、八十,公司在面对这个群体的时候,是极度慎重的,因为公司知道,哪怕我开掉一小部分的人,也会在研发体系内形成涟漪效应,剩下的人每天都在胡思乱想,那还怎么搞啊。

我曾经的一家公司,在买卖好的时候,引进了产品管理,我也很荣幸的成为了第一名产品经理,经过部门全体同事的努力,我们也逐渐构重构了公司的业务发展模式,也就是由技术驱动变为了以市场驱动,刚开始的时候,公司整体都抱有一种新鲜感,执行的还算顺利,但是一进入深水区的时候,矛盾就开始出现了,先是和市场部门的,他们认为产品部越庖代俎,干涉了太多市场部的事,好不容易理顺了工作关系,然后就又是研发部门的,我发现一个规律,在技术起家的公司中,产品部和研发部的矛盾是最明显的,当时研发部门普遍习惯于闭门造车,想好了就做,根本不做任何的过程管理,只有代码管理,但是产品管理规范一上来,他们就不得不按照规范来做,首先就得改以前的习惯,这个还不是矛盾最激烈的,最激烈的是研发现在也有了绩效,这下可就算是彻底动了研发的奶酪了,抱怨四起,老大是研发出身,刚开始的时候,也不断的安抚,研发一看,你站在产品那边,好吧,我离职行吧,于是就断断续续有人离职,这下老大就坐不住了,补充一个能进入他法眼的研发人员那可不是一天半天就能搞定的,于是,老大就开始和产品的老大商量,是不是可以把那个绩效取消了,可是,产品的老大也是个坚持己见的人(我突然发现,我接触的几个产品老大,脑袋都是一根筋),反复和老大说,一个制度的落实就是要做出牺牲的,几次较量下来,老大终于爆发了,说,好吧,既然是牺牲,那就牺牲你们产品部吧,于是,所有研发不满意的制度全部废止,而产品部呢,也逐渐被边缘化,再也没有条件去主导产品的发展,而彻底沦落为了写文档,做原型的辅助人员。

不过还不错,没彻底把产品管理废除掉,也算是给我们留了一些面子了。

再来看产品经理的投入/收益比,说到这个,咱们就得和营销体系来比了,比方说销售,人家销售能把产品卖出去,给企业带来收入,但是你产品经理呢,工资比销售高,但是似乎没直接见过产品经理卖出去一个产品,那么,一旦要开人的话,是不是应该优先考虑一下至少在老大眼里是高成本,低收益的产品经理呢?

当然,你会和老大争辩,产品经理有产品经理的价值,我们要做很多的事的,老大嘿嘿一乐,你是说写文档嘛,老大说着,拉过来一个开发,这个PRD你去写,老大为了让你信服你其实没啥用,于是又拉过来一个销售,说,来,这个USP文档你去写。

这个时候,你终于明白了,你被开掉,其实和价值没关系,而是和成本有关系。

产品经理尴尬的12个时刻(尬9-尬10)

这几年,全球的经济形势都不是太好,在群里大家也时不时的聊一些这方面的话题,普遍感觉现在入产品的坑不是太好的时机,好多企业都开始收紧,而且要求也越来越高,尤其是产品管理岗,本身就不是量大的岗位,因此,很多企业都会量力而行。

那么,这个时候我们这些产品人该怎么办呢,现实点说,大致就是两条路,一条就是别慌,别瞎动,静观其变,另一条就是抓紧时间充实自己的产品管理能力,我估计着,接下来在这个岗位上的PK应该会进入到下半场,上半场拼的是战术落地能力,下半场拼的就是战略眼光能力了,也是更贴近真正意义上的产品经理了。

至于想自己出来创业的朋友们,我还是那句话,在这个阶段,最好打消这个念头,你想了,你现在的公司经营了这么长时间了,都面对如此大的压力,你做一个初创企业,怎么玩?

而想进入到这个圈子里的新的朋友们,咱们分两类人群说啊,一类是转岗的,转岗的比较简单,送几个字吧:认清产品管理是什么,想清自己的优劣势,提升自己的不足之处,选好机会再入坑。另一类就是高校的同学们,今年很多企业都停止了校招产品岗,但是也不是没有机会,只是说机会的量少了很多,我的建议是不妨先从其它和产品岗关系比较紧的岗位开始做,比方说开发,运营,市场这些,等形势好一些了,再转岗为产品,当然,在这个过程里,别忘了要持续学一些产品管理的知识。

总之,产品管理岗目前在国内就是这样,价值凸显不够,素质参差不齐,但是,对于企业来说,他们希望的肯定是在成本/收益能够接受的情况下,这个岗位能够显现出更大的价值,或许这样,我们这些产品人的未来之路才会更加明朗。

备注:文章较长,分5次更新,预知后文如何,且听下回分解,记得明天来看哦~

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

【这是一条关于SEO(网站排名)的硬广】

★网站优化,快速排名,7~15天上首页,全行业可做;

★前期不收押金,做到首页后再付费!!!

★按天按词计费,不在首页不计费;

★如有需要,欢迎找我咨询

★微信:sqpmseo

「点点赞赏,手留余香」

    还没有人赞赏,快来当第一个赞赏的人吧!
13 条回复 A 作者 M 管理员
  1. 晚上好啊,哈哈哈,马上下班。

欢迎您,新朋友,感谢参与互动!欢迎您 {{author}},您在本站有{{commentsCount}}条评论